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Tipos de Liderança em Tempos Turbulentos

À medida que nosso mundo se torna cada vez mais interconectado, acelerado e volátil, as abordagens tradicionais de liderança começam a ser questionadas. Udownload pdfm estilo de liderança transformadora e a capacidade de navegar entre os problemas complexos estão provando ser fatores-chave de sucesso para orientar os negócios da família em tempos turbulentos.

 

Os tempos turbulentos de hoje estão elevando a dificuldade de ser um líder de uma empresa familiar. Avanços tecnológicos e científicos, disrupção digital, globalização, crise ambiental e a complexidade econômica, social e política apresentam novos desafios e oportunidades. A pandemia COVID-19 só aumentou a pressão sobre os líderes de empresas familiares, não apenas para sobreviver à crise, mas também para antecipar e adaptar-se ao “novo normal”.

Os negócios hoje devem ser ágeis, inovadores, capazes de lidar com a complexidade e rapidamente se adaptar a mudanças. Essa nova realidade está questionando algumas abordagens tradicionais para a liderança organizacional e a resolução de problemas. CEOs familiares e altos executivos de empresas familiares estão repensando como eles devem liderar.

Quais estilos e comportamentos de liderança permitirão que as empresas familiares tenham sucesso em uma era de turbulência? Neste artigo, exploramos essa questão com algumas boas práticas e recomendações para líderes executivos de empresas familiares, e a história da experiência de um CEO de quarta geração liderando através e além da crise COVID-19.

O Papel dos Líderes Empresariais Familiares

Em uma empresa familiar, há múltiplas dimensões que precisam de liderança, incluindo empresas operacionais, family offices e portfólio de investimentos; grupos de governança, acionistas e a família; impacto social e outras atividades familiares significativas. Este artigo se concentra na liderança executiva de empresas operacionais familiares, que podem ser o principal negócio familiar, empresas subsidiárias ou não essenciais, a empresa de investimento familiar ou o family office.  Os líderes executivos podem deter o título de Presidente, CEO, Diretor Administrativo ou Presidente Executivo, ou podem ser membros de equipes de alta gestão ou comitês executivos.

Esses líderes empresariais são amplamente responsáveis por definir a direção corporativa, desenvolver e executar estratégias, construir uma organização eficaz, atingir metas de desempenho e – em última análise – garantir que a visão, os valores, a cultura e os resultados desejados dos acionistas sejam realizados. Dentro do negócio, os líderes executivos devem trabalhar com a diretoria, supervisionar a equipe de gestão e alinhar e motivar os colaboradores. Como parte do empreendimento familiar mais amplo, eles podem precisar coordenar com os outros grupos de governança (por exemplo, comitê de investimento, conselho de acionistas, conselho familiar). Externamente, eles representam o negócio para as partes interessadas e para o mundo exterior.

A forma como essas responsabilidades são cumpridas podem parecer bem diferentes de empresa para empresa. O conjunto de habilidades, a fase de vida e a personalidade do líder desempenham um fator importante, assim como a cultura e os valores da família, entre outras influências. Mas a escolha do estilo de liderança é um dos principais impulsionadores da eficácia do líder empresarial e do sucesso organizacional.

Estilos de liderança em empresas familiares

Liderança autocrática

A liderança empresarial familiar vem atraindo considerável atenção nos círculos de pesquisa acadêmica nas últimas décadas. Uma tendência importante que tem sido observada é a mudança de um estilo de liderança “autocrático”  epítomizado pelo patriarca de uma organização hierárquica com tomada de decisão centralizada. O líder autocrático é orientado para tarefas e não orientado para as pessoas, e exerce autoridade através de uma abordagem de “comando e controle”. Suas decisões de liderança priorizam os interesses familiares, então você os encontrará colocando as necessidades do negócio à frente de seus próprios interesses (mordomia) e favorecendo os membros da família (nepotismo). Enquanto tratam os funcionários como membros da família estendida, os líderes autocráticos esperam lealdade e obediência em troca (paternalismo).

Talvez não surpreendentemente, o estilo de liderança autocrática caiu em desfavor nas últimas duas décadas por uma variedade de razões. À medida que nos tornamos uma sociedade em rede, as organizações se achataram e a tomada de decisões tornou-se mais descentralizada. Os funcionários da geração mais jovem – incluindo os familiares – esperam uma voz na tomada de decisões e estão acostumados a trabalhar em equipes. Eles são mais motivados pelo trabalho significativo e acesso a oportunidades empreendedoras do que pela lealdade à empresa ou ao seu líder.

Liderança transformacional

Um ambiente externo cada vez mais complexo, interconectado e acelerado aumentou as demandas dos líderes de empresas familiares. Estas devem ser ágeis e adaptativas para sobreviver e prosperar. Acompanhar tudo o que deve ser rastreado, atendido, antecipado e direcionado excede a largura de banda de uma única pessoa. Mas uma falha em acompanhar pode ter consequências trágicas para um negócio familiar.

Essas novas realidades levaram a uma forte preferência por um estilo de liderança “transformador” em todo o cenário corporativo e especialmente entre as empresas familiares, que inerentemente têm uma perspectiva de longo prazo maior do que as empresas não familiares. Os líderes transformacionais compartilham uma forte conexão com os negócios da família com líderes autocráticos, mas se comportam de forma bem diferente. Eles criam uma visão compartilhada que incorpora metas familiares e relacionadas aos negócios e instila um sentimento de orgulho entre os stakeholders. Eles se preocupam e apoiam as necessidades dos indivíduos e se engajam na mentoria. E eles têm uma forte veia empreendedora – aproveitar oportunidades, equilibrar riscos e assumir a responsabilidade pessoal ao mesmo tempo em que criam um ambiente que promova uma mentalidade empreendedora entre os colaboradores.

O que isso parece no mundo real? Veja como um CEO da família descreveu seu estilo de liderança: “Sou extremamente colaborativo e evito microgerir a todo custo. Eu encorajo minha equipe a trabalhar em conjunto e em todos os níveis da organização; nunca se sabe quem vai ter a próxima grande ideia. Vejo a construção da cultura como uma das minhas principais responsabilidades. Agora que estabeleci minha forte equipe executiva, estou começando a trabalhar na melhoria de nossos sistemas de gestão média, identificando os melhores artistas e orientando-os. Essa é uma das minhas coisas favoritas a se fazer, além de reunir minha equipe em uma sala para resolver um problema.”

Um estilo de liderança transformadora é essencial para a inovação e agilidade dos negócios e para atrair e desenvolver os talentos necessários para ter sucesso em tempos turbulentos. Além de liderar efetivamente suas organizações, os líderes empresariais familiares devem ser capazes de lidar habilmente com problemas de diferentes graus de urgência e complexidade. Aqui novamente, os desafios de nossos tempos estão exigindo novas habilidades e comportamentos.

Funções e técnicas de resolução de problemas

Lidar com desafios, fazer escolhas difíceis e mobilizar recursos humanos e outros para efetivar mudanças fazem parte de um dia de trabalho para os líderes empresariais familiares, independentemente de seus estilos de liderança. Diante de um problema, um tomador de decisão tem três opções: comando, gerenciar ou liderar. ii  Todos os três são importantes para fazer as coisas e ajudar uma organização a alcançar seus objetivos. No entanto, a escolha de qual abordagem usar dependerá da natureza do problema e do grau de turbulência no ambiente.

  • Uma crise ou emergência requer que um comandante  rapidamente venha com uma resposta e emita ordens de marcha para as tropas. O papel é tomar medidas decisivas em uma situação onde há pouco tempo para coleta de informações, muitas vezes contando com a experiência anterior de um indivíduo.
  • Problemas que podem ser complicados, mas provavelmente já ocorreram antes e podem ser resolvidos sem interromper todo o sistema de negócios (por exemplo, um gargalo logístico ou uma melhoria do produto), são domínio do gerente. F.W. Taylor, o pai da Gestão Científica, é o epítome dessa abordagem. O papel do gestor é fornecer o processo adequado para resolver o problema.
  • Os problemas mais desafiadores são complexos e em águas desconhecidas. Eles pedem um líder  que possa navegar pela incerteza e pelo desconhecido e que possa fazer as perguntas certas em vez de chegar à resposta. Liderar requer colaboração com pessoas que tenham o conhecimento, habilidades e experiência necessárias para co-criar uma solução.  É mais uma arte do que uma habilidade.

As duas primeiras abordagens de resolução de problemas – comando e gestão – geralmente vêm facilmente para os líderes das empresas familiares, já que essas organizações se destacam na gestão operacional e (como vimos acima) estão acostumadas a líderes autoritários. A terceira abordagem mais colaborativa é muito mais desafiadora, mas essencial para ajudar as empresas familiares a navegar no mundo cada vez mais complexo e interconectado da atualidade.

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“Não vamos voltar ao passado, e precisamos aprender mais sobre o futuro. Reconhecemos que o mundo está mudando e estamos animados com as oportunidades que se apresenta. Acredito fortemente que temos controle sobre nosso destino, desde que sejamos inteligentes e rápidos, e possamos aceitar que o futuro pode não parecer o mesmo.”

– CEO da 4ª  Geração

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Recomendações para líderes empresariais familiares

Um estilo de liderança transformadora e a capacidade de navegar em problemas complexos são fatores-chave de sucesso para tempos turbulentos. Aqui estão cinco maneiras pelas quais os líderes empresariais familiares podem adotar essas abordagens e técnicas e usá-las para ajudar seus empreendimentos familiares a sobreviver e prosperar.

  1. Construa sua autoconsciência e resiliência como líder

Liderança requer autoconsciência para ser bem sucedida. Para começar, você precisa estar ciente de seus modelos mentais, que são o conjunto de ideias e crenças que você desenvolveu para dar sentido ao mundo. Modelos mentais são úteis para avaliar rapidamente uma situação, mas também podem filtrar o que você vê e ouve, cegando-o para informações e entradas importantes. Você também precisa estar ciente de suas atitudes e comportamentos durante as interações com os outros e medir seu impacto. Você está gritando boas ideias, impedindo que as pessoas desafiem ideias (especialmente as suas) ou as desencorajando a participar e colaborando na resolução de problemas?

E como você está?  Que desafios, medos ou estresses você está enfrentando? Eles podem decorrer de pressões externas ou conflitos com familiares ou colegas de negócios, ou podem ser auto-impostos (por exemplo, medo de não ter a resposta “certa”). Como você está lidando com eles? Liderança é uma atividade altamente pessoal e pode ter um impacto emocional e físico, especialmente em tempos disruptivos. Os líderes empresariais familiares modernos estão cada vez mais fazendo de sua “saúde total” – cérebro, corpo e alma – uma prioridade, para construir a resiliência pessoal necessária para orientar a empresa e seus stakeholders através de crises de curto prazo e para o futuro.

  1. Desenvolver um repertório de habilidades e comportamentos de liderança.

A liderança transformadora e a resolução colaborativa de problemas exigem que os líderes empresariais familiares ampliem seus conjuntos de habilidades com ênfase em habilidades interpessoais, comumente referidas como habilidades “suaves”. Para os próximos gêneros, este será um desenvolvimento esperado e bem-vindo. Em uma pesquisa recente da Gen-Zers (nascida entre 2000 e 2015), setenta por cento dos entrevistados disseram que as soft skills serão mais importantes do que as habilidades difíceis para os CEOs no futuro. A capacidade de gerenciar com sucesso pessoas e equipes, comunicação e criatividade foram citadas como as três principais habilidades necessárias pelos futuros CEOs.

Para resolver problemas, os líderes empresariais familiares precisam ser capazes de determinar rapidamente a melhor abordagem – comando, gerenciamento ou liderança – para a situação e, em seguida, assumir ou delegar o papel conforme apropriado. As situações são sempre fluidas, no entanto, por isso é necessário alternar habilidosamente entre os papéis muitas vezes. A montanha-russa da pandemia Covid-19 oferece um exemplo, com recuperações nascentes devastadas por novas ondas de infecção ao lado de um foco crescente em imaginar e construir o “novo normal”.

  1. Fique de olho no futuro e abrace a mudança.

“O futuro está vindo em nossa direção” é uma descrição mais adequada dos negócios e da vida hoje do que “estamos indo para o futuro”. Você não pode prever o futuro, é claro, mas você pode e deve trabalhar com os principais stakeholders – funcionários, membros do conselho, proprietários e familiares – para desenvolver um senso de propósito sobre o que você quer alcançar juntos. Uma visão convincente do futuro desejado de sua família e uma compreensão dos valores e princípios que o guiarão na jornada podem promover o compromisso, a resiliência e a resistência necessários às crises climáticas e manter o curso a longo prazo.

Os líderes empresariais familiares também precisam aceitar que a mudança é um fato da vida e abraçar em vez de temer ou resistir a ela. Isso vem menos facilmente para as gerações mais jovens do que as gerações mais jovens, que cresceram em um mundo muito mais rápido, com um fluxo constante de novas tecnologias, agitação social e política, e booms e bustos econômicos. As interrupções, que se tornaram eventos regulares, precisam ser reconhecidas como potenciais oportunidades de inovação. O Covid-19, por exemplo, acelerou a digitalização de indústrias inteiras e desencadeou uma onda de atividade empreendedora.

  1. Esteja preparado para explorar, experimentar e correr alguns riscos.

Os líderes empresariais familiares historicamente estão mais acostumados a fazer planos de longo prazo focados em mudanças incrementais dentro de sua indústria. As organizações hoje devem estar preparadas para se mover mais rápido, e planejar em intervalos mais curtos, o que muitas vezes cria uma sensação de ansiedade entre os líderes. “Então, eu não posso planejar?”, perguntam. Nossa resposta é: “Sim, você pode planejar, mas seja flexível e preste atenção nas partes móveis.”  O trabalho do líder é ganhar altitude e escanear constantemente o horizonte, observando sinais de mudança e perguntando: “Como isso vai impactar nossa indústria, nosso país, nosso negócio, nossa família?”

Os negócios familiares hoje também devem ser mais ágeis e rápidos em responder às oportunidades. Os líderes precisam ser empreendedores: abertos a novas ideias, qualificados para fazer apostas calculadas, e dispostos e capazes de aceitar alguns fracassos e aprender com elas. Eles também devem ser capazes de mobilizar recursos conforme necessário para testar e dimensionar oportunidades. Executar experimentos como projetos separados dentro da empresa é uma maneira de testar novas ideias sem interromper as operações do dia-a-dia ou incorrer em um investimento significativo. Colaborações fora da empresa também são uma forma de ganhar experiência e testar novas águas. Parceiros estratégicos ou joint ventures, por exemplo, podem fornecer valiosos conhecimentos e recursos, reduzindo o risco.

  1. Basear-se em uma diversidade de pessoas, perspectivas e habilidades.

Uma liderança eficaz, especialmente diante da incerteza e complexidade, envolve engajar as pessoas a entender o contexto, discutir possíveis futuros, explorar cursos alternativos de ação e desenvolver soluções para oportunidades e problemas emergentes. Basear-se em pessoas com diversas origens, perspectivas e habilidades vai gerar mais novas ideias e soluções mais criativas e evitar o “pensamento em grupo”. O líder deve fornecer um ambiente onde isso possa acontecer. Um CEO da família estabeleceu uma política de “não concordo comigo” para a equipe de gestão e reuniões do conselho, para incentivar o debate aberto.

Os próximos gêneros são uma importante fonte de pensamento fresco e novas experiências e habilidades para o negócio da família. Oferecer-lhes oportunidades de participar de maneiras que os excitam e incentivar conversas intergeracionais construirá entendimento mútuo e fortalecerá os laços familiares, bem como ajudará o negócio. Olhar além da empresa também é importante. Os líderes empresariais familiares precisam estar de olhar para fora e explorar uma variedade de fontes de informação e experiência sobre questões que afetam os negócios e buscar a diversidade à medida que constroem seu pool de talentos.

Conclusão

A maioria dos líderes empresariais familiares não toma o tempo – ou não tem o luxo do tempo – para refletir sobre suas abordagens de liderança, muito menos trabalhar para fortalecê-las. Mas é importante, especialmente durante nossos tempos turbulentos. Pergunte a si mesmo, o que posso fazer para me tornar um líder mais capaz, confiante e equilibrado dos negócios da minha família? Participação em um programa formal de desenvolvimento de liderança, mentoria de líderes familiares experientes e coaching em questões pessoais e de liderança empresarial podem ajudar.

Como Jon Kabat-Zinn disse famosamente: “Você não pode parar as ondas, mas você pode aprender a surfar.”

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EXEMPLO DO MUNDO REAL A PERSPECTIVA DO CEO DE QUARTA GERAÇÃO: LEVANDO ATRAVÉS E ALÉM DO COVID-19

Durante uma sessão educativa para CEOs de negócios familiares, liderada pelo professor John Davis, exploramos estratégias de liderança para tempos turbulentos. Uma CEO de quarta geração compartilhou sua experiência como líder durante a pandemia Covid-19, um dos maiores testes de seu mandato de liderança. Aqui estão alguns trechos dessa conversa.

Como seu negócio foi afetado pelo COVID-19 ou outras interrupções?

Durante meus mais de 20 anos com o negócio da família, experimentamos interrupções tecnológicas e outras que nos levaram a mudar fundamentalmente a maneira como nos definimos. O COVID-19 era diferente, porém – completamente imprevisto – e estávamos despreparados.

Ao pensar no impacto do COVID-19, fiz uma lista de três maneiras negativas e quinze positivas que isso nos afetou. Os negativos são todos financeiros; estragou nossos fluxos de caixa, matou fluxos de receita e assim por diante.

Um ponto positivo foi que isso uniu minha equipe de gestão de forma criativa, e deu-lhes espaço para repensar e desafiar muitas suposições sobre sua própria liderança e como fazemos negócios. Presos em casa durante o bloqueio e tentando gerenciar equipes no chão de fábrica, por exemplo, eles começaram a capacitar mais os trabalhadores.

O COVID-19 também criou uma oportunidade para resolver problemas de tecnologia que estávamos chutando a estrada há anos. Abriu meus olhos para a urgência das transformações digitais que pensávamos que poderíamos nos safar sem fazer. Também tomamos medidas em várias outras iniciativas para as quais venho tentando obter a entrada há anos.

Como sua empresa digitaliza o ambiente e lê sinais de mudança?

Acompanhamos seis indicadores econômicos que estão intimamente ligados ao trabalho que fazemos, semanalmente e mensalmente. Pessoalmente, vejo “trazer o exterior” como uma das minhas principais responsabilidades. Participo de muitas conferências do setor e trabalho em estreita colaboração com nossa equipe executiva que monitora tendências e tecnologias em nosso setor. Também leio muito para acompanhar os eventos mundiais e conversar com os clientes sobre suas necessidades e preocupações.

Como sua empresa experimenta, para testar suas ideias sobre e para o futuro?

A experimentação tem sido uma fraqueza para nossa empresa historicamente. A família é muito avessa ao risco; muitos proprietários têm vivido fora do negócio por um longo tempo. Experimentamos mais durante os três primeiros meses do COVID-19 do que nos últimos três anos, adicionando novas linhas de negócios e oferecendo vídeos e tours virtuais, por exemplo. Nos tornamos mais abertos como uma empresa, mas ainda vamos levá-la devagar – experimentando, testando, praticando e investindo à medida que avançamos.

Sua empresa tem um ponto de vista sobre o futuro, com base nos sinais que você vê hoje?

COVID-19 tem sido um quebra-paradigmas. Nosso ponto de vista principal é que não voltaremos ao passado, e precisamos aprender mais sobre o futuro. Reconhecemos que o mundo está mudando e estamos entusiasmados com as oportunidades que apresenta. Acredito fortemente que temos controle sobre nosso destino, desde que sejamos inteligentes e rápidos, e podemos aceitar que o futuro pode não parecer o mesmo.

2021-09-01T11:41:27-03:000 Comentários