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Quatro opções para seu próximo CEO

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A escolha de CEOs é mais complexa para empresas familiares. Considere estas quatro opções ao escolher seu próximo CEO.

Poucas decisões são tão significativas para o sucesso em longo prazo de uma empresa familiar e para o bem-estar financeiro dos proprietários da família quanto a escolha do CEO adequado.

A escolha de CEOs é mais complexa para empresas familiares do que para empresas não familiares; isto porque valores e dinâmicas familiares profundamente enraizados podem exigir que o CEO tenha um conjunto de habilidades especiais. É fundamental que o CEO tenha experiência e recursos corretos para o trabalho. Competências à parte, ter um CEO que entenda e apoie a propriedade da família, bem como os valores e a cultura da empresa, é vital – e vale a pena gastar mais tempo para encontrá-lo.

REPENSE SEU PEQUENO POOL DE CANDIDATOS

Quando empresas familiares empreendem a busca de seu próximo CEO, às vezes adotam sem saber um ponto de vista limitador e um conjunto de premissas que restringem os candidatos a considerar.

Como exemplo, abaixo estão algumas afirmações comuns que ouvimos de famílias empresárias que nos convidam a ajudá-las em seu plano de sucessão de CEOs:

“O próximo CEO deve ser um membro da família que trabalhe na empresa da família”.
“O próximo CEO deve ser filho ou filha do atual CEO”.
“O próximo CEO deve ser um de nossos executivos seniores, como recompensa por sua lealdade à família todos esses anos”.

Essas e outras premissas restringem prematuramente o pool de candidatos viáveis a CEO. Elas também ignoram a importância de avaliar criticamente as necessidades atuais e futuras da empresa, como primeiro passo em qualquer processo de sucessão de CEOs.

QUATRO OPÇÕES DE CEOs PARA EMPRESAS FAMILIARES

Durante nosso estudo sobre escolha de CEOs em empresas familiares, no Cambridge Institute for Family Enterprise, analisamos vários exemplos de perfis de CEOs em todo o mundo. Quatro CEOs exemplares estão descritos aqui a título de ilustração.

AVALIAÇÃO DOS QUATRO TIPOS DE CEO

Cada tipo de CEO traz vantagens devido à sua posição na matriz. Assim, por exemplo, pessoas da empresa têm um entendimento profundo da maneira como as coisas funcionam na organização. Pessoas externas à empresa vêm com uma nova perspectiva. Pessoas da família têm um compromisso de longo prazo. Pessoas externas à família têm maior objetividade.

Cada tipo de CEO tem ainda desvantagens em potencial. Pessoas da empresa podem estar muito apegadas à maneira como fazem as coisas quando surge a necessidade de mudanças. Pessoas externas à empresa não foram testadas nesse ambiente. Pessoas da família podem ser tendenciosas. Pessoas externas à família podem não adotar suficientemente os valores dessa família.

Cada perfil de CEO pode ser bem-sucedido no contexto certo, mas não em todos os contextos. É importante entender os pontos fortes e as vulnerabilidades desses quatro tipos de CEOs e avaliar se são adequados para sua situação.

PESSOA INTERNA À FAMÍLIA E À EMPRESA

Pessoas da família – tal como Whitney MacMillan, da Cargill (4ª geração), e Axel Dumas, da Hermès (6ª geração) – constituem a escolha tradicional e preferida do sucessor a CEO na maioria das empresas familiares.

Elas têm o apoio dos proprietários e trazem uma profunda compreensão da empresa para o trabalho. Pessoas da família entendem como as coisas são feitas na organização e como as decisões são tomadas entre os proprietários. É mais provável que possuam um conhecimento detalhado das operações da empresa, dos valores essenciais corretos e dos relacionamentos de longa data com as principais partes interessadas, dentro e fora da empresa. Tendem ainda a demonstrar um compromisso apaixonado com a longevidade da empresa.

No entanto, pessoas da família nem sempre são a escolha certa, especialmente se ainda não estiverem prontas para liderar quando vagar a posição de CEO. Em geral, pessoas da família estão intimamente ligadas aos métodos tradicionais de administração da empresa e podem ter dificuldades para fazer as alterações necessárias, de modo a acompanhar o ritmo de um setor em rápida evolução. Mudanças significativas geralmente exigem dispensar algumas pessoas leais e abandonar algumas práticas de longa data da empresa. Em um mundo de rápida mudança como o de hoje, essas mudanças são importantes.
Pessoas da família podem ser relutantes a mudanças, preferindo ser leais ou ficar conectadas à tradição.

→ Considere uma pessoa da família e da empresa especialmente quando: a empresa familiar precisa se concentrar em uma continuidade da cultura e das práticas.

PESSOA DA FAMÍLIA MAS EXTERNA À EMPRESA

Pessoas externas à empresa geralmente incorporam todos os valores essenciais da empresa, mas não trazem o conhecimento operacional das pessoas da família sobre a empresa familiar. Em contrapartida, pessoas externas à família trazem conhecimento e experiência externos para a empresa.

Pessoas externas à empresa podem ter antecedentes variados fora da empresa familiar antes de se juntar a ela. Podem ser empresários, tal como Alexandre Birman (2ª geração), cuja startup obteve tanto sucesso, a ponto de acrescentar centenas de milhões de dólares em receita à Arezzo, empresa de calçados de sua família. Ou podem ser criadores de organizações, tal como Tony Simmons (5ª geração), que construiu uma empresa de produção para a Manitowoc Cranes como CEO externo, antes de comprá-la e então vendê-la – para depois ser recrutado pela empresa fabricante de molho picante (Tabasco) de quinta geração de sua própria família, a McIlhenny Company.

A experiência anterior de pessoas externas à empresa pode lhes dar maior credibilidade entre gerentes e funcionários. Tais CEOs respeitam os pontos fortes da família e da empresa, mas são agentes de mudança agressivos, que podem ajudar a empresa a acompanhar o ritmo de setores dinâmicos.

No entanto, pessoas externas à família podem se ver envolvidas em políticas familiares que chegam a invadir a empresa. Podem ainda ter a tendência de mudar as coisas muito rapidamente.

→ Considere uma pessoa da família mas externa à empresa especialmente quando: mudanças são necessárias, mas você não quer comprometer a cultura fundamental da empresa.

PESSOA EXTERNA À FAMÍLIA E À EMPRESA

Pessoas externas à família e à empresa geralmente vêm com uma experiência externa valiosa no setor, adequada para enfrentar os desafios colocados à empresa atualmente. É mais provável que esses CEOs abandonem práticas malsucedidas com maior facilidade que seus equivalentes internos à família e estejam mais dispostos a fazer as alterações necessárias para permanecer competitivos.

Em 2004, após a Lego passar por sua primeira série de quedas nos lucros e nas vendas em quase 70 anos, o conselho contratou Jorgen Vig Knudstorp, primeiro CEO externo à família. Ele não só possuía a capacidade de recuperar a empresa, mas empreendeu também uma jornada de aprendizado, para entender profundamente a empresa, seus valores, clientes e funcionários e a família Kristiansen. O respeito de Knudstorp pela cultura e pelos valores que fizeram da Lego um sucesso foi integrado à sua estratégia de recuperação – considerada uma das mais bem-sucedidas da história corporativa. A Lego foi a empresa de brinquedos mais lucrativa do mundo em 2016.

Knudstorp respeitou os pontos fortes, as raízes e a cultura da empresa – algo que nem todas as pessoas externas à família fazem. De fato, algumas delas desprezam a propriedade, os valores e as diretrizes fundamentais das empresas familiares – e esses líderes costumam falhar de maneira espetacular.

Embora pessoas externas à família e à empresa não tenham, muitas vezes, um profundo conhecimento da cultura e das operações dessa empresa, tais CEOs podem dedicar algum tempo ao aprendizado, como fez Knudstorp. Elas podem atuar ainda como uma ponte eficaz para a geração seguinte de liderança familiar.

→ Considere pessoas externas à família e à empresa especialmente quando: é preciso fazer uma recuperação ou uma reorientação fundamental da empresa.

RECOMENDAÇÕES PARA ESCOLHER O PERFIL CORRETO DE CEO

Em seus planos de sucessão, considere inicialmente as quatro opções. Evite assumir automaticamente que um tipo ou outro seja o correto.

Resista ao desejo de clonar o CEO existente. O perfil de CEO que você requer hoje pode ser diferente daquele que você necessitava há uma década ou daquele que você irá necessitar daqui a uma década.

Escolha entre esses quatro perfis com base no trajeto que sua empresa ou family office precisa tomar em seguida.

Reserve algum tempo para avaliar as vantagens e desvantagens de cada tipo de CEO para sua empresa familiar. Considere porque cada perfil pode ter sucesso ou fracassar nesse estágio de evolução de sua empresa familiar.

Faça as seis perguntas abaixo para determinar qual perfil de CEO pode ser o melhor para sua empresa familiar:

  • Onde está sua empresa em termos de ciclo de vida?
  • Quais são os principais desafios atualmente enfrentados por sua empresa? Quais são
    os principais desafios previstos para o futuro próximo?
  • Quais são as visões de sua família e empresa para os próximos cinco anos?
  • Que tipo de mudança será eventualmente necessária para que sua empresa familiar se
    torne ou permaneça competitiva em um ou mais de seus setores?
  • Quais são as duas ou três habilidades críticas de liderança desejadas em um CEO?
  • Existem familiares trabalhando atualmente na empresa que estejam interessados e
    sejam capazes de liderar essa empresa?

Qualquer que seja o tipo de CEO escolhido, ele deverá apreciar a cultura de sua empresa, respeitar seus pontos fortes e ter a capacidade de preservar os relacionamentos essenciais. Mas deve ser capaz também de afastar a organização de atividades e práticas que a estão deixando para trás, em prol das que podem aumentar os ativos da empresa.

2020-06-23T09:44:27-03:000 Comentários