INSIGHTS E PESQUISAS

Plano estratégico integrado para o sistema da empresa familiar

Plano de crescimento, unidade e continuidade

O gato de Cheshire em Alice no País das Maravilhas provoca e atiça Alice, dizendo-lhe que “se você não sabe para onde está indo, qualquer caminho serve”. O gato chama a atenção para uma questão importante para nós, embora eu diria que de forma positiva – ajuda muito saber aonde você quer ir para escolher o caminho certo para chegar lá. Mas o gato (um mestre zen do planejamento estratégico) engana Alice, dizendo que não importa qual caminho você toma. Mesmo se você não tiver certeza de seu destino exato, a estrada que você escolhe importa. Se você seguir o caminho “certo”, terá mais chances de prosperar e sobreviver. Por outro lado, se você pegar o caminho “errado”, precisará se recuperar deste erro e escolher um caminho melhor no futuro. Uma série de curvas erradas geralmente leva ao infortúnio e até mesmo à ruína.

No mundo da empresa familiar, como nos diria o gato, é importante para a empresa, os acionistas e a família empresária saber para onde estão indo e escolher o caminho certo para chegar lá. Cada um destes três grupos precisa ter uma missão, visão, valores e objetivos claros (um destino) e uma estratégia para atingir estes objetivos e esta visão, bem como para viver de acordo com esses valores essenciais e cumprir esta missão (o caminho “certo”). Os membros de cada grupo precisam estar alinhados quanto ao destino pretendido pelo grupo e quanto ao modo de se comportar como membro do grupo. Quando os gestores superiores ou diferentes grupos de funcionários de uma empresa discordam sobre a missão, visão, valores ou objetivos importantes para a empresa, a empresa pode ficar paralisada ou pior, desmoronar. O mesmo acontece quando acionistas importantes da empresa ou líderes familiares discordam quanto a estas coisas.

Ademais, como os três grupos estão interconectados – cada um influencia e depende dos outros dois –, suas missões, visões, objetivos, valores e planos devem estar alinhados, o que significa que estes devem ser consistentes e se apoiar mutuamente. Todos nós sabemos o que acontece quando os gestores e acionistas de uma empresa entram em conflito por causa de sua direção ou cultura. Ou quando a família por trás de uma empresa não apoia mais a maneira como os gestores conduzem o negócio. A experiência mostra que as empresas familiares de alto desempenho são bem alinhadas com os acionistas e a família. Atingir esse alinhamento é tarefa do planejamento estratégico integrado.

O planejamento estratégico tem sido empregado há muito tempo para ajudar uma empresa a determinar sua missão e valores essenciais, definir suas metas e prioridades importantes e criar políticas e planos. Ficamos confortáveis com o uso de processos formais e formas de pensar nos negócios. Eles são vistos como indicadores de profissionalismo.

Grupos de propriedade familiar e empresas familiares, no entanto, não estão muito acostumados a pensar estrategicamente sobre seus interesses ou a passar por um processo formal para esclarecer suas missões, valores, objetivos e planos. Grupos de propriedade familiar às vezes estabelecem metas de dividendos, mas são menos propensos a definir sua missão ou visão, esclarecer seus objetivos importantes para o negócio ou identificar seus valores essenciais; estes elementos, no entanto, tendem a vir à tona quando os acionistas estão decepcionados com o desempenho do negócio. Então, eles se perguntam: qual é o comportamento e a performance que esperamos da gestão, ou o que realmente queremos alcançar sendo donos desta empresa? Em vez de esperar que os problemas estimulem essas discussões importantes, seria importante que a gestão da empresa, o conselho de diretores e a família conheçam a missão, os valores, as metas, as políticas e os planos dos acionistas com antecedência. Eu queria ter ganho um dólar para cada vez que um membro independente do conselho de uma empresa familiar me disse: “Eu gostaria de saber o que a família (os acionistas da família) quer desta empresa”.

Da mesma forma, é de grande ajuda para a empresa e para os acionistas que a família seja clara sobre a sua missão, valores, objetivos e planos. As famílias são, na verdade, organizações com várias necessidades organizacionais parecidas com as das empresas, embora elas geralmente não pensem sobre si desta maneira. A maioria das famílias nos negócios, por exemplo, vê a família como um grupo “orgânico” que se desenvolverá de forma natural e incontrolável. É verdade que você não tem tantas ferramentas para controlar a direção e o desempenho de uma família. Você tem algum controle sobre quem se torna membro da família (por nascimento, adoção ou casamento), pouco controle sobre quem abandona a família e é inegavelmente difícil administrar o desempenho dos parentes. Mas estes desafios tornam ainda mais importante desenvolver uma missão, valores, metas e planos convincentes para que você possa motivar os membros da família a contribuir para os interesses da família. As empresas familiares de alto desempenho nos negócios nos ensinam que, para ter sucesso por mais de uma geração, a família precisa deste tipo de orientação.

ELEMENTOS DE UM PLANO ESTRATÉGICO

Planos estratégicos assumem várias formas, mas a maioria inclui:

  1. Uma declaração da missão da organização – o que a organização (empresa, família, grupo de acionistas) pretende ser e como se posiciona e se diferencia de outras organizações. Com frequência, os valores centrais da organização (as escolhas comportamentais mais importantes da organização) estão incluídos nesta declaração. Ao desenvolver essa declaração, os grupos ficam mais conscientes de sua trajetória e podem avaliar se seus esforços estão levando ao destino pretendido.
  2. Uma declaração de visão – como os membros da organização veem a organização em algum momento no futuro. A visão normalmente menciona o tamanho da organização, atividades e valores importantes, pontos fortes e desempenho, e a unidade de seus membros.
  3. Principais objetivos a curto e médio prazo, incluindo objetivos financeiros, de mercado e organizacionais.
  4. Uma declaração dos valores essenciais que estão no cerne da cultura da organização – escolhas que a organização faz que definem o comportamento esperado dos membros. Uma organização normalmente tem apenas um pequeno número de valores “centrais” – os membros das organizações podem ficar desorientados em seus valores para além desses padrões centrais. Os valores essenciais de uma empresa podem envolver compromissos com produtos de qualidade, inovação, lealdade dos funcionários e trabalho em equipe. Uma família pode enfatizar a responsabilidade individual, integridade, humildade, honestidade e lealdade mútua. Um grupo de acionistas pode preferir lealdade e investimento de longo prazo, risco modesto e construir uma empresa e cultura de negócios dos quais a família se orgulha.
  5. A estratégia de uma organização é na verdade a soma das ações da organização para atingir os objetivos desejados. Para ajudar a impulsionar as ações certas, as organizações desenvolvem políticas (regras e diretrizes) e planos que, com sorte, ajudam a organização a atingir seus objetivos e a avançar em direção à sua missão e visão, enquanto seguem seus valores essenciais.

A ARTE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INTEGRADO

Os componentes dos planos estratégicos da empresa, dos acionistas e da família precisam ser comparados para ver o quanto estão alinhados. Espere encontrar algumas diferenças, mas as inconsistências precisam ser examinadas e minimizadas. Por exemplo, a empresa pode querer reinvestir agressivamente e assumir dívidas maiores para atingir seus objetivos de crescimento ou posição vis-à-vis seus concorrentes, enquanto seus acionistas desejam dividendos mais elevados e temem maior endividamento do negócio. Estas diferenças podem ser o resultado de missões, visões, objetivos, valores ou políticas diferentes entre os gestores da empresa e seus acionistas. É importante entender se a discordância é um reflexo de diferenças superficiais ou profundas entre os dois grupos e o ponto em que a discordância ocorre – em suas missões e valores, ou apenas em suas políticas?

No mundo da empresa familiar, é importante para a empresa, os acionistas e a família empresária saber para onde estão indo e escolher o caminho certo para chegar lá.

Em uma empresa cliente para a qual dei consultoria durante anos, a família (acionistas e não acionistas) ficou chateada com o novo líder do negócio porque ele mudou a cultura da empresa de forma preocupante. Por décadas, a cultura desta empresa industrial valorizou ter um ambiente de trabalho muito limpo – pisos, ferramentas e uniformes limpos – e um excelente histórico de segurança. Quando o sucessor assumiu a direção da empresa, ele afrouxou os padrões de limpeza, alegando que isto não tinha nada a ver com segurança e também reduzia os lucros desnecessariamente. O problema veio à tona no conselho familiar, no qual a maioria da família (incluindo o proprietário no controle) viu esta mudança como um reflexo de diferenças importantes na missão e nos valores essenciais da empresa. Incapaz de resolver esta divergência no conselho familiar, a questão foi levada para a diretoria, na qual os conselheiros independentes apoiaram o conselho familiar e orientaram o novo CEO a cumprir os “antigos” valores essenciais da empresa e da família. Quando o CEO continuou a violar a cultura da família (e outras diferenças de valores apareceram), ele foi substituído.

O ponto principal destes dois exemplos é que o alinhamento entre os três grupos é essencial e que o verdadeiro alinhamento só é verificável quando há clareza em cada grupo sobre sua missão, visão do sistema familiar empresarial, valores centrais e metas principais. O alinhamento, em si, é o resultado do diálogo e do compromisso com o desenvolvimento de um sistema consistente que sobreviverá por gerações.

 

Professor John A. Davis

Fundador e Diretor, Cambridge Family Enterprise Group; Professor Sênior e Dirigente, Family Enterprise Programs, MIT Sloan School of Management

John A. Davis é reconhecido mundialmente como um pioneiro e uma autoridade em empresas familiares, patrimônio familiar e escritório familiar. Ele é pesquisador, educador, autor, arquiteto das estruturas conceituais com maior impacto na área e consultor de famílias líderes em todo o mundo. Ele lidera os programas de empresa familiar na MIT Sloan. Para acompanhar seus escritos e palestras, visite johndavis.com e o twitter @ProfJohnDavis.

2020-11-11T13:46:12-03:000 Comentários