John Davis,
Fundador e presidente, Cambridge Family Enterprise Group
Problemas de sucessão estão no topo entre as causas comuns de mortalidade de empresas familiares. As principais causas de morte de empresas familiares vão desde fatores sobre os quais a família tem pouco ou nenhum controle (distúrbios na indústria ou de outro tipo, acidentes e doenças que afetam a liderança familiar do negócio) até coisas que a família pode controlar amplamente (má administração dos negócios, oportunidades de negócio perdidas, conflitos entre acionistas e família). A sucessão ineficaz pode ser causada por fatores que estão fora do controle da família (por exemplo, a morte súbita do líder do negócio), mas é mais frequentemente causada por coisas que a família pode antecipar e administrar. Os custos de uma sucessão mal administrada podem ser desastrosos para o negócio; para seus funcionários, clientes e proprietários; para a família e para os membros da família que trabalham no negócio. Desenvolverei aqui alguns comentários sobre este importante assunto.
Nem sempre a sucessão familiar é a melhor escolha. Não são todas as empresas familiares que devem ser passadas para a próxima geração. Algumas empresas chegam a um ponto em que deveriam ser vendidas ou fundidas com outra companhia (possivelmente com a família ainda detendo uma participação minoritária). Uma venda ou uma fusão podem resultar da falta de interesse ou de habilidade da família de possuir ou conduzir o negócio e/ou por mudanças na indústria que tornam a venda ou a fusão a melhor opção ou a escolha inevitável. Alguns negócios podem continuar a ser propriedade de uma família, mas administrados e até mesmo conduzidos por líderes de negócios não familiares. Em todos os casos, quero que a escolha seja feita com base no interesse da família e do negócio.
Se uma família levou em consideração o que é melhor para a empresa e para si mesma e opta por conduzir e continuar a ser proprietária de sua empresa na próxima geração, ela precisa garantir que a transição da liderança e da propriedade seja eficaz. Uma transição de sucessão eficaz exige três coisas. Em primeiro lugar, a família deve controlar a propriedade da empresa de um modo que lhe forneça tanto estabilidade quanto o capital necessário para a empresa. Em segundo lugar, a família deve conduzir a empresa de algum modo construtivo, seja por meio do CEO, do Conselho ou até mesmo do papel da família como proprietária. Em terceiro lugar, é importante que a transição de uma geração para a próxima estimule o crescimento dos bens da família. Se a família não consegue continuar a controlar ou a liderar sua companhia de modo apropriado, ou se a passagem da empresa para a próxima geração não incrementar os bens da família, então a sucessão não é eficaz. Para fazer estas coisas, a sucessão eficaz não é apenas uma questão de preparar bons administradores e líderes familiares e não familiares. Ela também precisa do apoio e do preparo dos proprietários familiares e de toda a família.
Então, o que pode dar errado ou “tirar dos trilhos” essas transições? Muita coisa, mas especialmente estes cinco “descarillhadores” (coisas que fazem com que um trem saia dos trilhos) de sucessões eficazes.
DESCARRILHADOR Nº 1
Se você pretende passar a liderança da companhia para um membro da família, mas ninguém na família está interessado ou é qualificado para conduzir a empresa (tipicamente como um administrador, mas talvez como um membro do Conselho ou proprietário), não pode haver uma sucessão eficaz. Nem sempre é possível fomentar o interesse e as capacidades de liderar em um ou mais membros da família. Por vezes, é possível fazê-lo, mas a família não tenta promover o interesse na empresa e a capacidade de liderança de um modo proativo e sistemático.
Nem todos as empresas familiares devem ser passadas para a próxima geração.
Há quatro razões principais pelas quais os membros da família não se interessam pela empresa: tipicamente, a família não fez planos suficientes para a próxima geração. Também é comum descobrir que os membros mais jovens da família não tiveram boas experiências com a companhia familiar. Eles não foram apresentados apropriadamente a ela ou escutam seus pais reclamando sobre ela com demasiada frequência. Uma terceira causa comum é a falta de oportunidades de carreira interessantes na empresa para atrair a próxima geração. Alguns de meus alunos de MBA com um histórico de empresas familiares relatam isso, o que é uma ironia. Graças a você ter formado a próxima geração, muitos sucessores em potencial têm agora outras opções de carreira atrativas que podem competir com a empresa familiar. Ou, em quarto lugar, pode haver tensões na família, incluindo relações difíceis que desestimulam os membros familiares a aderir à empresa familiar, mesmo quando eles têm um interesse genuíno em seguir aquela carreira.
De modo similar, há quatro razões principais pelas quais as famílias não produzem líderes qualificados. Falta de planejamento também é um problema aqui. Outro ainda é a ausência de experiências-chave de desenvolvimento precoce que moldam os membros jovens da família para trabalhar arduamente, arriscar e aprender sobre o negócio. O campo dos estudos sobre empresas familiares está começando agora a prestar atenção nas questões relativas à importância da infância e da juventude para desenvolver líderes familiares fortes. Teremos mais e melhores dados sobre isso dentro de alguns anos. Outro equívoco é atribuir aos futuros líderes incumbências na companhia que não sejam suficientemente desafiadoras. Uma vez que é desafiador produzir um sucessor familiar qualificado, faz sentido ter um plano B com um administrador qualificado não familiar. Às vezes, uma família precisa “pular uma geração”, ou simplesmente ter paciência para esperar que emerja um novo líder familiar interessado e qualificado na hora certa. Líderes não familiares podem intervir durante esses períodos de “espera”. As famílias que negligenciam o cultivo de candidatos não familiares à sucessão estão dando um tiro no pé.
DESCARRILHADOR Nº 2
Em segundo lugar, se o seu processo de sucessão conduzir a uma má escolha de líder, ou se o próprio modelo de liderança é falho, sua sucessão provavelmente fracassará. Líderes precisam ter as habilidades necessárias para administração, liderança e governança. Mas isso não é o suficiente. Se eles não têm o apoio da família, a sucessão pode gerar conflitos familiares que podem explodir uma vez que a próxima geração assuma o controle.
Mesmo que os membros da próxima geração sejam capazes e estejam interessados na companhia, o modelo de liderança precisa ser ajustado à realidade da família e da empresa. Tomemos o exemplo de Elizabeth e Edward, dois irmãos muito capazes e bem formados. Edward está trabalhando no negócio, e Elizabeth fora dele (mas mantém-se bem-informada sobre ele) quando seu pai falece subitamente em meados de seus cinquenta anos. Eles são avisados que cada um recebeu 49% da propriedade. Sua mãe herdou 2% da propriedade acionária para “resolver impasses”. Então, qual é o problema? Edward e Elizabeth nunca se deram bem (nunca mesmo). E sua mãe nunca foi capaz de resolver um impasse entre eles com sucesso. Os novos líderes entram no negócio e trabalham “conjuntamente” por oito anos. Eles brigam por cada decisão-chave. A mãe intervém apenas para suplicar que eles se deem bem. Quais são suas opções? Eles podem repartir o negócio. Um pode comprar as partes do outro. Eles podem vender o negócio. Ou eles podem assistir a seu valor evaporar.
O que eles fizeram? Eles escolheram a última opção. Ao longo dos anos seguintes, o negócio, outrora muito bem-sucedido, desvalorizou. A sucessão fracassou. Eu culpo o pai por ter escolhido um modelo de sucessão que não poderia funcionar.
DESCARRILHADOR Nº 3
Este se refere à má seleção e preparo dos novos proprietários. Por favor, façam um favor a si mesmos. Nunca passem a propriedade para aqueles que não estão interessados ou não apoiem o negócio, e para aqueles que não se dão bem com os demais proprietários e com o novo líder dos negócios. A propriedade de uma empresa familiar é um trabalho que exige certas qualificações sensíveis. Ela não deveria ser tratada como um direito de nascimento. Então, selecione os proprietários com o mesmo cuidado com que você seleciona os líderes-chave de sua empresa familiar. E crie também a governança certa (acordos, políticas, planos e fóruns de discussão) para os proprietários, de modo que eles possam discutir, tomar decisões e administrar os conflitos de um modo eficaz.
DESCARRILHADOR Nº 4
O quarto descarrilhador comum das transições de sucessão é um líder ou líderes que não abrem mão do poder em tempo hábil. Esses líderes geralmente são líderes vitais e bons e frequentemente ainda são melhores do que seu sucessor neste momento, mas esta não é uma boa desculpa para não abrir mão do poder. Geralmente, esses líderes acreditam ser indispensáveis e que ninguém está preparado para substitui-los. Tipicamente, eles não possuem uma visão de longo prazo do sucesso familiar, independentemente do que aleguem. Vou lembrá-los de uma lição sobre sucessão sobre a qual já escrevi nesta coluna: os líderes precisam passar o bastão não quando estão preparados para sair, mas quando seu sucessor está pronto para liderar. Os sucessores que estão chegando frequentemente estão prontos para liderar no final dos seus trinta ou no início dos seus quarenta anos de idade e não deveríamos postergar demasiadamente seu apossamento como líderes do negócio, porque sua motivação será prejudicada, assim como o ímpeto na companhia. No entanto, passar o bastão neste momento frequentemente significa que o líder que está de saída ainda será consideravelmente forte e capaz, muitas vezes afastando-se antes de ele ou ela ter atingido seu pico. O líder que está de saída pode frequentemente ser transferido para outro papel que oferece grande valor estratégico para a companhia e pode ser muito satisfatório, mas eu reconheço que deixar o papel de CEO neste momento pode ser um sacrifício. Os líderes que o fazem são dignos de minha admiração.
DESCARRILHADOR Nº 5
Por fim, sua sucessão sairá dos trilhos se a empresa não estiver preparada para o futuro. Em alguns casos, a empresa não prestou atenção às condições em transformação da indústria e encontra-se em uma situação precária de competição. Nestas situações, vocês verão que a empresa não realizou adequadamente um reinvestimento e nem uma diversificação. A organização não é suficientemente sólida. A governança não é forte o suficiente para apoiar a progressão do negócio.
Assim como não parece ser natural para um líder familiar vibrante e eficaz começar a pensar em “aposentadoria” antes de ter atingido seu pico, pode parecer igualmente não natural que famílias de negócios foquem o reinvestimento, a diversificação e o incremento do patrimônio quando seu negócio está crescendo e com bom desempenho. Afinal, este é o momento mais glamoroso de qualquer negócio e as famílias podem sentir que estão prejudicando o ímpeto ao desviar a atenção do apoio ao crescimento vigoroso do negócio. Mas, acreditem em mim, vocês têm de fazê-lo. Para uma sucessão eficaz, vocês precisam reinvestir em sua empresa, diversificar seus negócios e incrementar o patrimônio antes que a empresa atinja a maturidade.
Para as famílias que visam a ótimas sucessões geração após geração, vocês precisam incrementar seu patrimônio significativamente a cada geração. Isto geralmente significa entrar em novos negócios em indústrias ou setores de crescimento a cada geração.
A família que compreende o que pode descarrilhar a sucessão pode preparar-se para enfrentar estes desafios. Uma empresa que é bem liderada e apoiada por proprietários capazes e por uma família unida e que contribui com uma visão de sucesso de longo prazo – uma empresa preparada para o futuro – ficará nos trilhos. Com atenção e comprometimento, vocês podem evitar sair dos trilhos por meio de uma trilha sólida.