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O novo futuro: 6 práticas para famílias empreendedoras terem sucesso

download pdfNa paisagem turbulenta de nosso mundo, famílias empreendedoras devem ser resilientes e ágeis, capazes de se recuperar de condições desafiadoras e rápidas para girar e aproveitar novas oportunidades. As seis práticas abaixo oferecem um plano para ajudar sua empresa e sua família a estarem preparadas para o futuro.

 

Todos os dias, somos fustigados por notícias de avanços e perigos tecnológicos, interrupções na indústria, desastres ambientais, crises econômicas, turbulência política, injustiças e protestos sociais e mudanças demográficas, sem mencionar os altos e baixos da recuperação desigual do mundo a partir de uma situação global pandemia. Hoje, as mudanças são rápidas, os problemas são multifacetados e a previsibilidade é, em geral, coisa do passado.

Antes exclusiva para os militares, a sigla VUCA garantiu uma posição sólida no mundo dos negócios de hoje, no qual os empreendimentos familiares – e seus acionistas – devem navegar em ambientes cada vez mais voláteis, incertos, complexos e ambíguos. As famílias empresárias estão sendo desafiadas a repensar suas formas tradicionais de fazer negócios e investir. Eles devem trabalhar mais para construir a unidade familiar. Eles estão sendo chamados a assumir um papel de liderança no tratamento de difíceis problemas sociais. Há muito na agenda para famílias empreendedoras nesta era turbulenta.

Aqui estão seis práticas que podem ajudar a preparar famílias empreendedoras e suas empresas para o sucesso neste novo futuro.

 

Prática 1: Ganhe altitude para entender o quadro geral.

As famílias não podem mais se concentrar exclusivamente em sua competência tradicional de excelência operacional – os ajustes incrementais em suas ofertas de produtos e serviços e processos de negócios estabelecidos. Eles devem adotar uma abordagem mais voltada para a propriedade, voltada para o exterior e “ganhar altitude” para estudar como o mundo e suas indústrias e regiões estão mudando. Isso permite que eles reconheçam novas oportunidades e desafios e, em seguida, apliquem capital para manter o crescimento sustentável de seus ativos.

É apenas com uma visão macro que as famílias podem se manter a par de mudanças importantes – óbvias ou sutis – em seus setores e ambiente. Que novas ameaças estão surgindo? Para onde está se movendo a tecnologia relevante? Onde as startups estão se concentrando? Como as mudanças de gerações e outras mudanças demográficas estão impactando nossos mercados, a fidelidade dos clientes e nossa capacidade de atrair e reter talentos?

Ganhar altitude também fornece uma perspectiva sobre como a degradação ambiental, mudanças políticas e sociais, globalização e desglobalização e outras megatendências podem impactar o empreendimento familiar. Recuar para considerar como os interesses e aptidões da família podem estar mudando também é importante. Todas essas variáveis ​​podem agravar a ruptura que as famílias e empresas vivenciam, gerando novas instabilidades ao lado de novas janelas para a criação de valor.

Um CEO de terceira geração de uma empresa familiar multibilionária nos EUA observou a importância e a dificuldade de ganhar altitude. “Às vezes é difícil fazer as pessoas pensarem sobre qual é a próxima novidade”, disse ela. “Quando todos estão operando a máquina, há uma tendência de olhar para o curto prazo e focar nas oportunidades incrementais e não olhar para as oportunidades realmente grandes.” Ela prioriza falar com frequência com as pessoas que estão procurando o que está por vir e incentiva sua equipe a fazer o mesmo. “O que está no horizonte? O que está além do horizonte?” ela pergunta.

Um Conselho de Administração é um recurso vital para esse tipo de pensamento amplo. Deve incluir pensadores estratégicos – familiares e não familiares – e convidados com profunda experiência no assunto. Convocar um Conselho de Acionistas para se concentrar nas decisões de nível de acionistas e um Conselho de Família para manter a adaptação da família também são benéficos. Esses grupos são os aliados mais confiáveis ​​e experientes de uma família de negócios quando se trata de tomada de decisões estratégicas. Além disso, trazer bons consultores externos e fazer viagens periódicas de aprendizagem pode ajudar os acionistas e líderes a livrar-se das vendas e entender o que está acontecendo nos negócios e no mundo.

 

Prática 2: redefina o que significa ser um administrador.

Estar preparado para o futuro como um empreendimento familiar significa estar pronto, disposto e capaz – mesmo em curto prazo – de renunciar a negócios, investimentos e pessoas que não agregam mais valor ao empreendimento. É essencial ser capaz de redirecionar recursos e abraçar novas oportunidades de crescimento, mas para muitas famílias empreendedoras isso requer uma ruptura dolorosa com a tradição.

As famílias costumam ter dificuldade em se desfazer de negócios com histórico familiar ou dispensar certas pessoas, porque isso vai contra o que elas acreditam que as torna bons “administradores” de sua empresa. O imperativo, por gerações, tem sido nutrir e cultivar os negócios da família; boa administração significou cuidar do negócio, desenvolvê-lo se possível e, em seguida, passar a empresa e suas tradições para a próxima geração.

O ambiente de hoje exige uma reinvenção da ideia de administradores como zeladores. Não é mais razoável que as famílias insistam em possuir um ou outro negócio específico; eles não podem mais devotar seus esforços (e seu nome) a um produto ou serviço específico vinculado a uma geografia específica. Dada a rapidez com que as indústrias se transformam, os negócios mudam, as tecnologias mudam e os interesses e habilidades dos membros da família se transformam. Uma definição mais ampla e de maior alcance de administração é agora necessária.

Hoje, a administração implica em gerenciamento e crescimento de ativos em ampla busca da missão de uma família. Essa abordagem orientada para o valor e o propósito dá às gerações seguintes a latitude necessária para redefinir seus negócios e atividades de investimento e para criar uma nova visão para o empreendimento familiar conforme as condições assim o exigirem. Eles podem confiar em uma missão familiar mais profunda e em valores e objetivos compartilhados, não em um produto ou serviço específico para orientar as decisões de alocação de recursos e criar valor econômico e social. Como diz John Davis, as famílias devem se concentrar em “construir valor de acordo com seus valores”.

As famílias empreendedoras mais bem-sucedidas hoje abraçam essa noção mais ampla de mordomia. Os empreendimentos familiares devem lidar com essa mudança de identidade o mais cedo possível. Aumentar a prontidão da família para a mudança e incutir uma vontade de se afastar de algumas tradições ou partes do legado da família ajudam a abrir caminho para criar novas.

 

Prática 3: acompanhe as novas tecnologias.

O rápido avanço das tecnologias está conduzindo e acelerando as mudanças na indústria e na sociedade. Enquanto a transição da energia a vapor para a energia elétrica demorou um século, a última era de produção reconhecida pelos cientistas (automação e computadores) durou apenas 17 anos. Outra transição está em andamento, impulsionada por IA, robótica, blockchain e tecnologias conectadas. Os especialistas prevêem que esses ciclos irão apenas acelerar.

A velocidade com que a tecnologia está mudando o status quo é profunda. Sociedades e empresas mudam quase continuamente para novas maneiras de fazer as coisas. As empresas devem estar bem cientes de quando as tecnologias estão prestes a perturbar seu setor – algo que historicamente tem sido um ponto fraco para os empreendimentos familiares.

Manter-se atualizado com as novas tecnologias não significa simplesmente adotar novas ferramentas para fazer melhor as coisas antigas; requer a compreensão das inovações tecnológicas em toda a cadeia de valor do seu negócio, incluindo seus fornecedores e clientes. Considere a família Schaeffler da Alemanha, cuja empresa fabrica rolamentos de esferas. No início de 2018, eles estavam entre as famílias mais ricas da Alemanha. Um olhar mais atento revela que 60% dos produtos de sua empresa foram vendidos a empresas automotivas para uso em motores de combustão. Em 2020, devido à mudança da indústria automotiva para motores elétricos, esse canal de vendas estava secando e a riqueza da família evaporou para um quarto de seu nível de 2018. A Schaeffler está se ajustando, tardia e reativamente a novos produtos, mas só depois de perder valor substancial.

A lição é clara: não espere até que o valor seja perdido antes de prestar atenção às novas tecnologias que irão impactar seus negócios. Acompanhe startups em seu setor e nos de seus clientes e fornecedores. Participe de conferências e programas educacionais para aprender as últimas novidades em tecnologia. Convide especialistas em tecnologia para fazer apresentações em reuniões de diretoria e propriedade. Preste atenção aos avisos e aproveite as oportunidades.

 

Prática 4: Aprenda a experimentar.

Uma grande ameaça para os líderes do setor hoje tende a ser as startups ágeis. Empresas maiores e estabelecidas estão trabalhando cada vez mais para construir culturas de inovação para se tornarem mais ágeis e empreendedoras. A experimentação, que é uma parte importante do processo empreendedor, envolve fazer pequenas apostas, ser inteligente e rápido ao decidir em quais investir mais, em seguida, escalar rapidamente e aprender com as falhas, bem como com os sucessos.

A experimentação não está embutida no DNA da maioria das famílias proprietárias, além do estágio de fundador. O fundador original é tipicamente um empresário, mas as gerações seguintes tendem a se tornar mais avessas ao risco, com baixa tolerância ao fracasso e baixo desejo de conversas francas sobre diversificação ou desinvestimento. Mas uma cultura de experimentação requer muito risco, algumas falhas para aprender e verdadeira franqueza.

Mesmo que não seja instintivo para as famílias, o processo de experimentação é uma habilidade valioso de se aprender. Uma abordagem é investir, adquirir ou formar alianças estratégicas com start-ups inovadoras relacionadas ao seu negócio atual ou em um novo setor de interesse. Outra é lançar uma startup, por conta própria ou com um parceiro, seja como parte de sua empresa ou como um empreendimento autônomo.

A Cox Enterprises, uma empresa familiar norte-americana de capital fechado, oferece um exemplo de uma longa história de inovação e experimentação. A Cox foi fundada em 1898 com a compra do Dayton Daily News, em Ohio. Por meio de um fluxo constante de aquisições, construiu um império de mídia e comunicações e, em 1965, entrou na indústria automotiva por meio da aquisição de uma publicação de automóveis e empresas de leilão de automóveis. Em 1997, como um experimento com parceiros de private equity, Cox lançou o Autotrader.com, um mercado online para compra de carros que agora gera cerca de US $ 1 bilhão em receita. Agora em sua quarta geração, com US$ 21 bilhões em receita total em seu diversificado conglomerado, a Cox continua a acompanhar as tendências e setores emergentes por meio de vários aceleradores de negócios e fundos de capital de risco.

 

Prática 5: Faça parceria entre gerações.

Conduzir o empreendimento familiar em direção ao sucesso deve ser um projeto geracional inclusivo, não um liderado pela geração mais velha e silenciosamente observado pelos mais jovens. Pense na tripulação de controle da missão da NASA, não nos poucos astronautas a bordo do ônibus espacial.

A geração sênior acumulou profundo conhecimento operacional e estratégico ao longo do tempo e estará intimamente familiarizada com todas as facetas da empresa familiar. Isso é extremamente valioso, mas a próxima geração pode estar mais bem sintonizada com as tecnologias emergentes, novas ameaças competitivas ou mudanças no comportamento do consumidor. Ambos são essenciais para o sucesso do empreendimento familiar.

As famílias devem envolver talentos, capacidades, ideias, redes e capital de várias gerações. A parceria permite que as gerações sonhem juntas e criem, em conjunto, uma nova visão e estratégia para o empreendimento familiar. A próxima geração então participa da formação do empreendimento familiar que herdarão, aumentando sua motivação para liderá-la. Juntas, as gerações podem desenvolver as declarações e políticas de missão, visão e valores da família. Eles podem co-investir em novos empreendimentos juntos, construir um portfólio conjunto que satisfaça seus diferentes interesses e fazer parcerias em atividades filantrópicas e de impacto social para construir valor social juntos.

A colaboração multigeracional também é essencial para falar com uma voz unificada ao conselho e à equipe executiva. Não importa qual geração está falando, a mensagem deve ser a mesma: nós, como uma família, estamos alinhados para seguir em frente.

 

Prática 6: Priorize seu impacto social.

Nesta era de turbulência, há uma atenção redobrada para os problemas sociais profundamente enraizados que os governos não conseguiram resolver de forma adequada. Rotineiramente, há protestos globais em relação a questões ambientais, desigualdade de renda, aumento da pobreza, falta de acesso a cuidados de saúde e vacinas, injustiça racial e de gênero e muitas outras questões. Ter um efeito positivo na sociedade e no planeta (um “impacto social”) tem assumido uma importância cada vez maior para consumidores, funcionários, investidores, empresas e famílias proprietárias – em parte, chamados à ação pelas gerações mais jovens.

O capitalismo das partes interessadas é o novo grito de guerra para líderes empresariais, acionistas e famílias influentes que são chamados para serem agentes da mudança. As empresas e conselhos são cada vez mais obrigados a prestar atenção significativa a ESG (ambiental, social e governança corporativa), DEI (diversidade, equidade e inclusão) e ODS (objetivos de desenvolvimento sustentável). Novas ferramentas de finanças sociais (por exemplo, filantropia de risco e investimento de impacto) estão se tornando comuns e os ricos estão sendo desafiados a usar seus recursos para o bem público (por exemplo, o Giving Pledge).

Famílias empreendedoras têm uma longa tradição de serviço às suas comunidades por meio de empreendimentos comerciais, esforços filantrópicos e apoio a organizações sem fins lucrativos. Hoje, o mundo está pedindo ainda mais para ser feito, e famílias empreendedoras estão devidamente posicionadas para ajudar a trazer mudanças reais, aumentando o impacto social positivo líquido de sua família. Neste novo futuro, o impacto social pode e deve ser parte integrante do ethos de uma família e das estratégias e métricas de desempenho de sua empresa.

 

Sua família está fazendo tudo o que pode ou deveria estar fazendo?

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Sobre o Cambridge Institute for Family Enterprise

O Cambridge Institute for Family Enterprise é um instituto global de pesquisa e educação dedicado às questões reais enfrentadas pelos empreendimentos familiares. É um lugar onde membros progressistas de empreendimentos familiares vêm para aprender, trocar ideias, desenvolver-se e posicionar suas empresas para não apenas ter sucesso, mas também ser sustentáveis ao longo de gerações. Sua organização irmã, Cambridge Advisors to Family Enterprise, é uma empresa de consultoria internacional altamente especializada que auxilia empreendimentos familiares a navegar na nova economia, resolvendo questões delicadas e tornando todo o empreendimento familiar forte e unido por gerações.

2021-06-25T08:27:49-03:000 Comentários