INSIGHTS E PESQUISAS

O Negócio da Família e a Empresa Familiar: Entendendo empresas familiares através da lente de dois quadros fundamentais

Ao procurar entender o funcionamento interno de uma empresa familiar — seja uma empresa familiar, empresa download pdfde investimento familiar, family office ou fundação filantrópica familiar — dois quadros-chave são guias úteis:

• O Modelo de Três Círculos do Sistema de Negócios Familiares
• O Family Enterprise Framework

Esses dois modelos conceituais fornecem uma lente através da qual um observador pode analisar as atividades de uma empresa familiar, membros, dinâmicas, interconexões, desafios, funcionalidades e uma série de outras características úteis.
Cada quadro fornece uma maneira clara de classificar as observações sobre uma empresa familiar em categorias distintas. Essa classificação ajuda a organizar e esclarecer o pensamento. Também reduz qualquer sentimento de confusão sobre “Por onde começo?” ao analisar a entidade, que é uma questão natural dada a complexidade dessas organizações.
Estudantes e membros de empresas familiares dizem que quando usam essas estruturas, seus negócios familiares ou empresa familiar “agora fazem sentido”. Os modelos permitem que um usuário “amplie” para obter uma imagem de toda a entidade, e também “ampliar” para ver suas partes independentes ou membros individuais — nenhuma tarefa simples novamente considerando a complexidade dessas organizações.
Esses dois modelos são criação do professor John A. Davis, autoridade líder em empreendimentos familiares, riqueza familiar e family offices, e um pioneiro do campo empresarial familiar. São estruturas esclarecedoras, simples e poderosas que desbloqueiam a compreensão sobre organizações familiares. Convido você a colocá-los em prática para mapear seu próprio sistema, ou um que você conhece, para testemunhar por si mesmo o poder informativo dos modelos.

Modelo de três círculos do sistema de negócios familiares
“Todas as empresas familiares podem ser descritas usando os três círculos, e cada sistema de negócios familiar pode ser exclusivamente compreendido com essa estrutura.” – John A. Davis
O Modelo Tri-Círculo do Sistema de Negócios Familiares é o principal paradigma no mundo dos negócios familiares. É usado por famílias, líderes, acadêmicos, estudantes e consultores em todo o mundo. Criado em 1978 por Renato Tagiuri e John Davis na Harvard Business School, rapidamente se tornou, e continua sendo, a estrutura central organizadora para a compreensão das empresas familiares.
Esse quadro esclarece, em termos simples, os três grupos interdependentes e sobrepostos que compõem o sistema empresarial familiar: (i) família, (ii) empresa (ou grupo de funcionários)*, e (iii) propriedade.


*Nota: O círculo empresarial também pode ser usado como espaço reservado para outras entidades operacionais, como um family office ou uma fundação familiar.

Abaixo estão quatro insights que se pode obter usando o Modelo de Três Círculos para mapear e entender seu sistema de negócios familiar.

Insight #1: Este é um sistema.
A sobreposição desses três círculos, ou grupos, ilustra que eles estão interligados. A interconexão e interdependência de suas partes é a razão pela qual rotulamos formalmente este um sistemade negóciosfamiliar.
Esta designação é significativa. Ser um sistema significa que o que acontece em um grupo (ou círculo) influencia os outros. Se você fizer uma mudança em um círculo, espere um efeito cascata nos outros dois círculos. Se um círculo está parado ou em conflito, pode afetar o desempenho dos outros dois círculos e de todo o sistema de negócios da família. Por outro lado, um círculo de alto desempenho pode ajudar a reforçar os outros dois círculos e fortalecer o sistema geral. Por sua natureza, ser um sistema leva a uma maior complexidade em um negócio familiar, em comparação com um negócio não familiar.
O sucesso a longo prazo dos sistemas de negócios familiares depende do funcionamento e do apoio mútuo de cada um desses grupos. Devido à interdependência desses três grupos, os sistemas funcionam melhor quando os três grupos estão alinhados em seus objetivos. Um negócio, uma família e um grupo de propriedade cada um tem seu próprio propósito e objetivos, incluindo alguns objetivos que compartilham em comum. Mas cada um deles mede o sucesso de formas distintas e tem expectativas diferentes sobre o comportamento dos membros de seu grupo. Na medida em que cada grupo é mutuamente apoiado pelos outros dois ao longo do tempo, cada grupo se sentirá recompensado por estar neste sistema em particular e provavelmente vai querer sustentar e perpetuar o sistema. É claro que, se os grupos não forem compatíveis ou bem alinhados, ou se “puxarem em direções diferentes”, o sistema de negócios da família será desconfortável, improdutivo e insustentável.

Insight #2: Existem sete grupos de partes interessadas a considerar.O Modelo de Três Círculos identifica onde as pessoas-chave estão localizadas no sistema. Seu posicionamento nos três círculos revela os diferentes papéis que ocupam.
Um indivíduo em um sistema de negócios familiar ocupa um dos sete setores que são formados por esses três círculos sobrepostos. Um proprietário (também conhecido como acionista ou sócio) e apenas um proprietário (incluindo um beneficiário de um fundo) está dentro do círculo de propriedade superior. Os familiares ocupam o círculo familiar à esquerda, e os funcionários da empresa o círculo empresarial à direita.
Se você tem apenas um desses papéis, você estará em apenas um círculo. No entanto, se você tiver dois papéis, você estará em um setor sobreposto, localizado dentro de dois círculos ao mesmo tempo. Você pode ter três papéis, nesse caso você residiria no centro dos três círculos.

No Modelo dos Três Círculos, os sete grupos de interesse distintos (ou círculos eleitorais ou partes interessadas) com conexão com o negócio da família são estes:

1. Familiares não envolvidos no negócio, mas que são descendentes ou cônjuges/parceiros de proprietários
2. Donos de família não empregados no negócio
3. Proprietários não familiares que não trabalham no negócio
4. Proprietários não familiares que trabalham no negócio
5. Funcionários não familiares
6. Familiares que trabalham no negócio, mas não são proprietários
7. Donos de família que trabalham no negócio

Alguns indivíduos têm um papel: um membro da família ou um gerente não-familiar, por exemplo. Outros têm múltiplas funções — como um acionista da família, ou um funcionário da família ou um membro do conselho familiar (ambos são considerados no círculo empresarial). Davis explica: “As áreas sobrepostas no Modelo indicam múltiplos papéis e potencial confusão de papéis, levando a perguntas
como: Eu abordo essa conversa com meu pai como seu filho/filha ou como seu parceiro de negócios?” Confusão de papéis significa agir de uma perspectiva em vários papéis que não se encaixam na situação apropriada. Isso pode levar a conflitos.

Insight #3: Cada grupo tem seus próprios interesses e perspectiva legítimas.

O Modelo De Três Círculos reconhece explicitamente os vários grupos de interesse ou círculos eleitorais no sistema de negócios da família. Cada um dos sete grupos de interesse identificados pelo Modelo tem seus próprios pontos de vista, objetivos, preocupações e dinâmicas. Torna-se evidente que cada grupo no sistema tem sua própria perspectiva legítima e interesses nos negócios da família. Todos os grupos eleitorais do sistema empresarial familiar precisam ser respeitados e incorporados, de alguma forma, às decisões e políticas da empresa. Os diferentes pontos de vista devem estar em grande parte alinhados e integrados, a fim de definir uma direção futura estável para o sistema de negócios da família. É claro que cada pessoa que ocupa um determinado grupo eleitoral não necessariamente compartilhará exatamente as mesmas opiniões sobre todos os assuntos. Essas sub diferenças podem ser suas próprias fontes de conflito em um sistema de negócios familiares.
Um dos benefícios do Modelo está em sua neutralidade. Não favorece um grupo nem uma perspectiva sobre outro. Isso pode ajudar a desarmar as tensões no sistema, despersonalizando questões. O Modelo ilustra o poder de diferentes pontos de vista, em vez de assumir que as diferenças são causadas por diferenças de personalidade. “Um dos benefícios de uma abordagem orientada a sistemas é que ela alivia parte da culpa que acontece nas famílias”, diz Davis. “As pessoas me disseram que as tensões de relacionamento faziam mais sentido depois que viram onde seus parentes estavam localizados nos três círculos. Por exemplo: ‘Meu irmão está sempre irritado comigo por causa dos baixos dividendos que pagamos. E eu estive pensando, você é tão ganancioso. Mas quando você vê onde ele reside nos três círculos, sua posição sobre dividendos faz sentido. Ele não ganha um salário e benefícios como eu trabalhando nesta empresa, que ele também possui, e ele é financeiramente dependente dos dividendos. Falamos de dividendos agora como donos do negócio, em vez de estritamente como irmãos.”

Insight #4: O sistema está sempre em movimento.
O Modelo De Três Círculos também nos ensina que as necessidades e intersecções dos três círculos juntos, e de cada grupo de interesse independentemente, evoluem e mudem ao longo do tempo. Os três círculos estão sempre em movimento — nunca estáticos.
Famílias, empresas e grupos proprietários operam cada um em seu próprio contexto ambiental e estão regularmente reagindo, adaptando-se e se transformando em resposta às mudanças nas condições. Por exemplo, a família muda de tamanho e diversidade à medida que os sogros (cônjuges) se juntam à família, ou casais se divorciam, ou nasce a próxima geração. O negócio opera dentro de uma indústria, um mercado, um país e uma região que fazem com que o negócio reaja a diferentes interrupções, leis, regulamentos, preferências do consumidor e mudanças de vários tipos. O círculo de propriedade se transforma ao longo do tempo à medida que as ações passam para novos proprietários, trusts e curadores são adicionados, parceiros não familiares são trazidos, a empresa se torna pública ou outras mudanças de propriedade. Como descrito na primeira seção deste artigo, o que acontece em um grupo impacta os outros — portanto, todo o sistema está sempre em movimento.
Os três círculos se movem juntos em uma trajetória e devem se preparar para desafios futuros que provavelmente enfrentarão, e não apenas enfrentar seus desafios atuais. Felizmente, o desenvolvimento de cada círculo ao longo de gerações é bastante previsível. Essa realização levou à criação do Modelo de Três Estágios de Desenvolvimento do Sistema de Negócios Familiares (descrito no livro Geração à Geração: Ciclos de Vida do Negócio Familiar).


Como usar o modelo de três círculos
Os três círculos ajudam os usuários a ter uma visão de sistemas de um sistema de negócios familiar. Isso permite que eles compreendam holisticamente o sistema e desenvolvam planos abrangentes para abordar questões e alcançar metas.
Você está convidado a usar o Modelo de Três Círculos para analisar e mapear seu próprio sistema de negócios familiar. Aqui estão algumas maneiras que você pode colocá-lo em uso: o Identifique onde os indivíduos residem hoje e para onde podem estar se movendo no futuro e, portanto, qual é a sua perspectiva sobre questões-chave hoje e como isso pode mudar.

• Entenda os objetivos, interesses e prioridades dos sete grupos de stakeholders. Identifique onde eles se alinham e onde eles estão fora de sincronia.
• Localize onde estão ocorrendo problemas ou desafios do sistema de negócios familiares.
• Catalogue os pontos fortes e vulnerabilidades do sistema e entenda a interdependência dos três círculos. É útil listar os pontos fortes e fracos de cada círculo e considerar como as características de um círculo são influenciadas pelos outros dois círculos. Esta análise ajuda a diagnosticar por que os problemas ocorreram ou se espalharam de um círculo para outro.
• Explore a trajetória de cada círculo: como cada círculo está se movendo, e o que é provável que mude sobre cada círculo, e todo o sistema, no futuro. Identifique que tipo de liderança, talento e governança são necessários para onde os círculos estão indo.
• Com essa perspectiva de sistemas, desenvolva planos holísticos e coordenados para que os três círculos se movam na mesma direção.

Você também pode usar o modelo de três círculos para responder a uma pergunta específica. Por exemplo, por que dois irmãos proprietários estão tão regularmente em conflito um com o outro, e o que pode ser feito para melhorar o relacionamento? Pode ser que eles residam em diferentes partes do Modelo De Três Círculos e tenham alguns interesses e objetivos diferentes. Também pode ser que eles tenham uma história problemática como irmãos. E sua relação pode ser enfraquecida pelo fato de cada um deles ter filhos empregados no negócio da família que são competitivos. Sem um plano para resolver o conflito entre irmãos, conversas importantes em nível de proprietário provavelmente serão paralisadas ou descarriladas — e nenhuma empresa pode se dar ao luxo de ser lenta ou indecisa no ambiente atual. Um plano para enfrentar esse conflito deve levar em conta as várias influências em seu relacionamento, tornadas mais compreensíveis pelo Modelo de Três Círculos.
Nesta situação, os irmãos podem usar o Modelo para se perguntar:

• Onde residem os irmãos e outros atores-chave nos três círculos?
• Quais são as diferenças de perspectivas, objetivos, interesses e prioridades dos irmãos, dadas onde residem?
• Como cada irmão é influenciado por outros círculos ou partes interessadas no sistema?
• O que é provável que mude em cada círculo, e em todo o sistema, em um futuro próximo? Como isso pode afetar a relação entre irmãos à medida que as circunstâncias mudam?
• O que os irmãos precisam se preparar para fazer e decidir em um futuro próximo? Como eles podem se preparar para fazer isso efetivamente? por exemplo:
• Um conselho familiar ajudaria a aproximar a família?
• E quanto a políticas de emprego mais claras para os membros da família?
• O que a próxima geração precisa para curar e não replicar essa tensão em sua geração?
• Talvez um conselho de proprietários supraria as necessidades dos proprietários e reduziria a tensão.
• Aconselhamento de relacionamento pode ser para reparar a relação de irmãos.

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#2 QUADRO
Family Enterprise Framework: Entendimentos além do negócio familiar
“Quando as famílias ampliam suas lentes para levar em conta todas as atividades importantes do empreendimento familiar — não apenas o negócio familiar — isso permite estratégias mais completas e coordenadas e continuidade a longo prazo.” – John A. Davis
A empresa de uma família é tipicamente o bem mais importante da família e sua atividade dominante. Embora central para uma família, sua empresa é apenas um dos vários ativos e atividades que uma família empreendedora normalmente considera significativa e quer crescer e perpetuar-se na próxima geração. A empresa familiar faz parte de um sistema maior chamado empresa familiar.
Uma empresa familiar é a coleção de atividades e ativos significativos e de propriedade conjunta de uma família que ajudam a identificar, apoiar e unir a família. Normalmente, isso inclui o principal negócio familiar, outros negócios operacionais, ativos financeiros, talvez alguns investimentos imobiliários, bens familiares, como casas ou coleções de arte, atividades filantrópicas e comunitárias, e outras atividades que carregam o nome, reputação e DNA da família. Normalmente, uma família quer perpetuar suas atividades e ativos significativos, e é útil vê-los como uma coleção amarrada por um propósito comum, direção e valores.

O professor John Davis desenvolveu o conceito de empreendimento familiar mais amplo — descrevendo a gama de atividades em que as famílias se envolvem e que as definem — para ter uma visão mais holística da experiência e interesses de uma família. Quando as famílias ampliam suas lentes para levar em conta todas as atividades e ativos importantes do empreendimento familiar, isso permite estratégias mais completas e coordenadas e continuidade de longo prazo para todos os interesses da família.
Abaixo estão quatro insights que se pode obter usando o Family Enterprise Framework.

Insight #1: Toda família de negócios tem uma empresa mais ampla do que apenas o negócio da família.
A maioria das famílias empresariais está intensamente envolvida com a autoria e a gestão de sua empresa familiar. O negócio familiar é um companheiro constante em reuniões familiares, tema de muitas, se não a maioria das conversas familiares, o foco de carreira de muitos membros da família, uma medida de status familiar, a fonte da maior parte da riqueza familiar e uma parte vital da história e identidade da família. Pode parecer que uma família de negócios não tem outro interesse tão importante para eles quanto sua empresa.
Mas as famílias caracteristicamente têm outros interesses significativos. Com o tempo, as famílias empresariais tendem a naturalmente coletar bens e atividades além do negócio familiar. Eles criam, adquirem e cultivam empresas, outros investimentos, filantropia, atividades sociais ou comunitárias e tradições familiares. Estes são tipicamente acumulados oportunistas devido aos interesses de um ou mais membros da família, relacionamentos pessoais, bons instintos, tempo de sorte e/ou trabalho duro persistente. O empreendimento familiar pode se tornar uma grande e complexa coleção de ativos e atividades (às vezes cujo propósito e lógica subjacentes podem ser difíceis de explicar); outras vezes, a empresa familiar permanece pequena e direta. Independentemente de sua escala, esses ativos e atividades conjuntas fornecem um centro de gravidade em torno do qual a família orbita enquanto eles pastoream a empresa familiar juntos.
Acumular bens e atividades significativas além do negócio familiar é prudente para uma família fazer. Ao longo das gerações, o negócio familiar geralmente emprega uma porcentagem menor de membros da família e, ao mesmo tempo, a propriedade se dilui, o que produz menores participações por pessoa (uma função natural das famílias em crescimento). Esses fatores (entre outros) podem fazer com que os familiares se ausem distantes e menos conectados à empresa. Não deve ser a única atividade onde os membros da família podem se reunir, contribuir, ser reconhecidos ou receber recompensas financeiras. Davis diz: “Nunca vi uma família de negócios ser bem sucedida por gerações que não tivessem um forte empreendimento familiar com atividades fora do negócio familiar para manter a família unificada, conectada, proposital e se movendo na mesma direção.”
Toda família de negócios tem uma empresa familiar mais ampla do que apenas o negócio da família. Qual é o seu? Como foi montado ao longo do tempo? Foi oportunista ou deliberadamente construído?

Insight #2: O propósito de sua família é mais amplo do que o negócio da sua família.
Uma vez que as famílias definem seu empreendimento familiar, elas começam a entender sua missão familiar como se estendendo além apenas dos negócios da família.
Famílias bem sucedidas garantem a continuidade de seu sucesso sendo estratégicas como uma família. Uma maneira de fazer isso é estabelecer uma missão clara e convincente (ou propósito) que impulsione a família. Ele responde às perguntas: O que a família quer construir juntos? O que a família está fundamentalmente tentando realizar ou alcançar juntos? O que motiva a família a ficar junto?
Nas primeiras gerações, as famílias tendem a responder a essas perguntas com respostas focadas nos negócios (por exemplo, “Queremos construir um grande negócio. Queremos dominar nossa indústria. Queremos ser conhecidos por produzir produtos de alta qualidade em nossa região.”). Mas com o tempo, as famílias precisam sentir que seu propósito vai além de ter um negócio de sucesso. A maioria das famílias desenvolve ambições que têm a ver com ficar juntas enquanto fazem um impacto no mundo (por exemplo, levantar certas comunidades, melhorar a sociedade, avançar movimentos, salvar o meio ambiente ou trazer recursos para determinadas populações). Nas gerações posteriores, isso é especialmente importante para manter a família unida à medida que menos membros da família se envolvem nos negócios da família. O objetivo de uma família é projetar, organizar e gerenciar seu empreendimento familiar para que todo o empreendimento seja produtivo e atenda aos objetivos da família. Deve ser liderada pelos princípios fundamentais da família: sua Missão, Visão e Valores (encontrados no centro do diagrama da empresa familiar). Estes são centrais para o sucesso de uma empresa familiar. Bens e atividades devem ser escolhidos e alinhados para perseguir a missão e visão da família, e para ser demonstrações dos valores fundamentais da família. Davis diz: “O sucesso familiar, em qualquer geração, refere-se a uma família fazendo progressos para alcançar sua missão e viver por seus valores.”
O propósito de sua família é agora, ou provavelmente logo se tornará.mais amplo do que o negócio da sua família. Qual é a missão da sua família? O que sua família está fundamentalmente tentando realizar ou alcançar juntos?

Insight #3: A empresa familiar deve ser deliberadamente projetada para atender aos objetivos da família — e deve mudar conforme necessário.
O projeto de um empreendimento familiar inclui a seleção de bens e atividades que a família se orgulha, que ajudam a família a alcançar seus objetivos importantes, e que engajam os familiares. As famílias têm ampla latitude para definir seus ativos e atividades em qualquer geração. Davis diz: “Eu aplaudo uma família que muda suas atividades e cresce seus ativos para melhor perseguir a missão da família. Credito ainda mais a uma família quando ela revisa sua missão e atividades para realizar ainda mais do que pensava ser possível. A visão e o arquiteto do empreendimento familiar é o trabalho do planejamento estratégico familiar— o mapanorteador para os líderes familiares.”
Nenhuma empresa familiar é estática. Deve se transformar ao longo do tempo para refletir a mudança de interesses da família ou a dinâmica em mudança de uma indústria. Periodicamente, atividades ou ativos são adicionados (adquiridos) ou removidos (despojados) à medida que os objetivos, necessidades e interesses da família evoluem. Sua empresa familiar é um sistema “vivo” que deve ser atualizado de tempos em tempos, particularmente à medida que uma transição geracional se aproxima. É importante que a próxima geração se sinta entusiasmada e motivada a possuir e liderar um empreendimento familiar que os represente. É útil pesquisar os familiares de tempos em tempos para entender sua conexão com o empreendimento familiar atual e avaliar como seus interesses e objetivos estão mudando. Afinal, você precisa de uma família por trás do empreendimento que está animado e energizado, e interessado em contribuir para o empreendimento familiar, ou ele vai ficar sem combustível.
Com que frequência sua família revisita e redesenha sua empresa familiar? Você engaja a próxima geração nessas conversas? Você sabe até que ponto sua família está energizada pelo seu atual empreendimento familiar, e como sua empresa familiar precisa mudar para manter o entusiasmo familiar?

Insight #4: Existem muitas funções necessárias para manter toda a empresa funcionando. Cada uma das atividades e ativos da empresa familiar precisam ser bem conduzidos, possuídos, planejados e coordenados.
Quando considerado como um todo, é fácil ver que é preciso uma equipe de pessoas em diferentes posições de liderança, propriedade e supervisão para tornar o empreendimento familiar bem sucedido para outra geração ou mais. Cada um dos ativos e atividades importantes precisam ser bem conduzidos, possuídos e governados para que permaneçam em uma trajetória de sucesso. Quais são os papéis necessários para sustentar sua empresa familiar e atrair e engajar a próxima geração? Sua empresa familiar oferece aos familiares um lugar para contribuir com seu tempo e talentos?
Além disso, os importantes ativos e atividades de uma família precisam ser bem planejados — não apenas para os negócios da família. Um processo anual para planejar estrategicamente esses diferentes ativos e atividades é útil.
Eles também devem ser coordenados, pois um problema em qualquer área do empreendimento familiar pode reverberar e criar dificuldades em outras áreas. Não é incomum, por exemplo, que o atrito familiar se desenvolva sobre quem pode usar a casa de férias da família. Se não for resolvida, essa disputa pode aparecer em áreas não relacionadas da empresa familiar, como em reuniões de negócios ou discussões de filantropia, à medida que os familiares tentam resolver a tensão familiar em outros ambientes. Boas regras para a casa de férias (administradas de forma justa) podem ser tão úteis quanto boas regras para o emprego familiar no negócio.
Se o empreendimento familiar não é muito complexo e a família não é muito grande, a coordenação entre as diversas partes do empreendimento pode ser realizada informalmente (por exemplo, check-ins periódicos e discussões de interesses conjuntos). Quando o empreendimento familiar e a família crescem e se tornam mais complexos, é útil pensar em como essas diferentes atividades podem ser coordenadas e qual a governança necessária para alcançar os objetivos da família e manter a família apoiando o sucesso familiar. Por exemplo, desenvolver e implantar talentos familiares para liderar as diversas atividades e ativos deve ser coordenado centralmente pela família (normalmente pelo conselho familiar).
Como usar o quadro family enterprise
O Family Enterprise Framework ajuda os usuários a ter uma visão geral da totalidade dos ativos e atividades significativas de sua família. Isso permite que as famílias avaliem a eficácia de seu empreendimento familiar para entender até que ponto ela está atualmente — e continuará a — motivar, definir e unir a família para continuar construindo valor em conjunto. Também permite um planejamento estratégico coordenado para toda a empresa familiar.
Você está convidado a usar o Family Enterprise Framework para mapear e planejar o futuro de sua própria empresa familiar. Aqui estão algumas maneiras que você pode colocá-lo em uso:

• Faça um balanço da sua empresa familiar hoje. Mapeie sua empresa familiar, rotulando cada “pétala” ou sub-círculo na estrutura com os ativos e atividades de propriedade conjunta que são importantes para sua família.
• Meça a eficácia de cada atividade ou grupo de ativos (ou “pétala” no modelo de flor).
o Este é o empreendimento familiar certo para sua família atualmente? Quão conectada a família está com essa coleção de bens e atividades? Quão eficaz é essa coleção de atividades e ativos para ajudar sua família a cumprir sua missão (ou propósito)?
o É a empresa familiar certa para sua família se mudar para o futuro? Quão motivada a família, incluindo a próxima geração, continue a construir esse leque de atividades e ativos no futuro?
• Defina como as decisões são tomadas em cada área. Quão eficaz é a tomada de decisões? Quão coordenadas são as decisões e o planejamento em toda a empresa familiar?
• Defina os papéis necessários para liderar, possuir e supervisionar cada atividade e grupo de ativos. Você está desenvolvendo membros da família para esses papéis? Você está identificando lacunas no talento familiar onde você pode precisar trazer talentos não familiares?
• Com essa perspectiva empresarial familiar, desenvolver planos holísticos e coordenados para cada área do empreendimento familiar para que eles se movam na mesma direção.

2021-07-21T09:57:22-03:000 Comentários