Liderança superior: quem está arquitetando sua empresa familiar?

Como empresas familiares duradouras e de alta performance com um portfolio amplo de atividades conquistam o sucesso constante? Nós compreendemos todos as funções e atividades que de fato fazem a diferença?

A performance de grandes sistemas de empresas familiares que dura por gerações é esculpida e administrada de modo refletido por longos períodos de tempo. Um ingrediente essencial para o sucesso é ter um líder comprometido com a empresa familiar: um acionista ativo sentado no topo (ou no cerne) da empresa familiar com a visão de nível mais elevado – e mais amplo – do sistema como um todo. Este líder molda constantemente a empresa e ajuda a guiar a família em sua jornada conjunta. Chamamos esta pessoa (com frequência, trata-se de um indivíduo, mas, às vezes, de alguns indivíduos) e esta função de liderança da empresa familiar. Podemos considerá-la o “líder superior” das atividades e ativos partilhados pela família.

Embora seja vital para o sucesso, o líder da empresa familiar é uma função frequentemente negligenciada, anônima e subvalorizada. Tipicamente, este líder superior é o estrategista mais hábil, integrador e capaz de pensamento a longo prazo de sua geração. A função aumenta a probabilidade de criação significativa de valor prolongada em múltiplas gerações.

Este artigo descreve o papel do líder da empresa familiar, suas características únicas e sua área de foco principal. Ele também enfatiza por que é crítico cultivar tal função e preparar-se para sua sucessão e transição. O perfil fornecido é ambicioso: agradecemos aos inúmeros líderes bem-sucedidos de empresas familiares com os quais trabalhamos para buscar inspiração para este relato coletivo de comportamentos, habilidades e mentalidades de referência.

A função do líder superior: da coordenação solta à modelação proativa do destino da família empresária

A tarefa do líder da empresa familiar é complexa e, muitas vezes, não é notada. O líder não trabalha sozinho, mas em conjunto com outros líderes e acionistas no sistema da empresa familiar. A meta primária do líder superior é prever e planejar as necessidades de transformações no sistema da empresa familiar para que ele possa sustentar a criação de valor a longo prazo. O líder estabelece ou propõe continuamente a direção geral para os interesses de longo prazo da família e conduz, de modo perseverante, a estratégia para atingir estas metas. O líder trabalha e pensa sobre as necessidades relativas à tomada de decisões no sistema e na arquitetura de governança como um todo, na medida em que ele/ela conecta, alinha e coordena os membros individuais, as entidades e os fóruns de tomada de decisão. O líder prevê lacunas e riscos e fornece um prognóstico de como alocar recursos e talentos centrais nos vários empreendimentos e atividades da família. Talvez a característica mais importante é que o líder seja frequentemente um unificador na empresa, visando a estabelecer o alinhamento entre toda a família, os acionistas familiares e suas entidades e ativos.

A função deste líder superior é focada no movimento progressivo: guiar o sistema adiante para desenvolver e implementar uma visão familiar. O líder também visa a proteger os valores e a reputação familiar, ao mesmo tempo em que garante a realização das decisões importantes e a adaptação ao sistema. O líder busca que o sistema mantenha o ímpeto particularmente durante períodos delicados de transição, incluindo a sucessão de liderança.

E quando estas transições empacam, muitas vezes é o líder da empresa que detém a liderança e a influência para reaquecer o movimento, sempre disposto a aprender boas práticas e abordagens e a recorrer a consultores especializados.

Como a liderança da empresa familiar distingue-se da liderança do CEO de um negócio familiar?

É importante lembrar que a empresa familiar[1] abrange todas as atividades e ativos significativos que uma família visa sustentar coletivamente ou transmitir para a próxima geração. Isto pode incluir:

• O negócio principal da família
• Outros negócios, companhias de investimento e capital privado direto
• Ativos familiares e investimentos de longo prazo
• Possivelmente um Escritório Familiar
• Trusts
• Um Conselho Familiar; Conselho de Acionistas; Juntas de Diretores; e outros fóruns de governança
• Fundação Filantrópica ou atividades de impacto social
• Outras atividades importantes que levam o nome e a reputação da família ou reforçam a unidade familiar

 

O papel do líder da empresa familiar é diferente do papel do CEO de um negócio principal, ou do papel do presidente da Junta, ou do diretor do Escritório Familiar – embora o líder superior possa, com frequência, ocupar uma ou mais destas posições. Não se pretende, com isso, ofuscar a liderança crucial do CEO na companhia principal (ou no Escritório Familiar), local em que a maior parte do patrimônio financeiro da família é gerado ou cultivado.

O líder da empresa familiar é um coordenador e um complemento do(s) chief executive(s) do(s) negócio(s) principal(is) da família. Pense no papel do líder superior como o centro de “controle de tráfego aéreo” de um aeroporto movimentado, indicando aos pilotos (CEOs) como coordenar pousos e decolagens e administrando os riscos gerais do sistema – na família, negócios, propriedade e patrimônio. Dadas a diversidade e a complexidade das atividades de uma empresa familiar ao longo do tempo, seu líder superior supervisiona um amplo espectro de atividades – mais amplo do que (e incluindo) seus negócios principais.

Para atuar de forma ágil, CEOs familiares e não familiares das companhias em operação devem trabalhar junto com os acionistas e a junta de diretores para adaptar e articular as operações de acordo com a necessidade: enfrentando os desafios universais de se desenvolver atividades de negócios, parcerias, linhas e geografias de produtos que possuem potencial para criação de valor e reduzindo ou desmembrando as iniciativas ou unidades de negócio que destroem o valor no curto ou longo prazo. Por outro lado, o papel de supervisionar a coordenação estratégica em todos os negócios, empreendimentos e atividades de uma família, tudo isso enquanto prepara a empresa inteira para o sucesso no futuro – esta complexa responsabilidade recai, inevitavelmente, sobre o líder da empresa familiar.

Então, o que caracteriza o indivíduo (ou subgrupo de acionistas ativos) com uma visão suficientemente elevada do sistema e conjunto de habilidades relevante para ajudar a moldar a empresa?

Os três arquétipos do líder da empresa familiar

Há três modelos de referência de um líder da empresa familiar:

1. Visionário
2. Arquiteto
3. Integrador

As três abordagens são essenciais para uma empresa familiar duradoura. Às vezes, um indivíduo é suficientemente ágil para adotar os três perfis. Mas, com frequência, um líder não é adepto dos três e tenderá a cercar-se de recursos críticos: parceiros familiares, talento não familiar, consultores, coaches ou mentores.

Alguns líderes escolhem formar uma equipe de dois ou três acionistas ativos que, juntos, exercem o papel total do líder da empresa familiar. Em outras vezes, este pequeno grupo de acionistas ativos recebe consultores independentes em seu grupo e forma um conselho superior (chamamos isto de “conselho de portfolio”) para realizar a função. Uma holding nem sempre é estabelecida; às vezes, trata-se de um conselho não legal. Em todos os casos, os líderes superiores de sucesso apoiam-se em fóruns de governança e líderes fortes de todo o sistema.

VISIONÁRIO:

Com visão de futuro e olhar externo, trata-se de alguém que visa a grandes ideias e metas ambiciosas para a família

O papel do visionário

• Prevê como a empresa deveria se transformar e o que será necessário para criar, reinventar ou sustentar a criação significativa de valor
• Compreende que uma missão clara para a família é primordial e que todas as atividades estão ligadas a este ímpeto
• Estabelece a direção e guia as pessoas em obstáculos que exigem crescimento e adaptação

Os atributos do visionário

• Possui habilidades de previsão; reflete sobre o que irá mudar no ambiente interno e externo
• Compreende que a empresa está em constante evolução e que sua maior contribuição é guiá-la ao longo da mudança necessária
• Conhece profundamente as habilidades da família, seu melhor e mais elevado uso e suas limitações
• É estimulado pela mudança; abraça com fluidez a mudança e a adaptação; perito em desligar-se rapidamente de velhos paradigmas e em mudar para novos modos de pensar, novas atividades e novas tecnologias
• É decisivo quanto às mudanças de governança de alto nível, incluindo onde e como as decisões mais críticas terão de ser feitas

ARQUITETO:

Projetista cuidadoso do sistema, de sua propriedade e governança

O papel do arquiteto

• Supervisiona o projeto de alto nível da empresa familiar como um todo e o tipo e número de fóruns de governança; ajuda a conduzir sua jornada ao longo do tempo
• Reflete sobre os elementos que compõem uma empresa familiar sólida e duradoura e fortalece-os
• Prevê constantemente grandes questões em torno da estratégia da propriedade e das mudanças no sistema, assim como daquilo que precisa ser reinventado, reagrupado ou mantido em separado e conectado de modo mais frouxo

Atributos do arquiteto

• Um estrategista disciplinado; um pensador de amplo espectro com um espírito analítico que identifica oportunidades e potencial
• Grande negociador; persuasivo e sofisticado em sua habilidade de exercer influência
• Gosta de problemas desordenados, complexos e ambíguos; não é um pensador binário; ao invés de um pensamento “ou isso, ou aquilo”, acredita em “sim para isso e aquilo”
• Perito em mobilizar recursos para concretizar as coisas
• Abraça o trabalho com o talento superior, tanto com pensadores quanto com executores, para continuar a construir uma visão de longo prazo e um sistema duradouro
• Cultiva relações externas que beneficiarão distintas partes do sistema

INTEGRADOR:

Unificador da empresa familiar como um todo, planeja pragmaticamente e em detalhes como alavancar recursos e alinhar metas em todo o sistema

O papel do integrador

• Escala a criação de valor, integra a gestão de risco e acelera a pauta de inovação incremental e disruptiva em todo o sistema
• Busca constantemente mais fontes de sinergias, fertilizações cruzadas e maneiras de alavancar os recursos e a diversidade de talento entre as entidades
• Redefine ou reestrutura os papeis centrais de liderança de acordo com a necessidade

Atributos do integrador

• Compreende como as partes se encaixam para formar o todo, e como uma decisão afetará as demais; capaz de conectar as partes móveis de um sistema complexo e dinâmico; adepto do pensamento holístico, ao invés do pensamento segmentado
• Enfrenta as tensões e as ideias contrárias de modo construtivo e trabalha para melhor integrá-las
• É pragmático e explorador ao mesmo tempo, procura possibilidades de oposição e de trade-offs e busca oportunidades de sinergia
• Alinha, motiva e inspira as pessoas a caminhar para frente na mesma direção

10 áreas de atividade do líder da empresa familiar

Um líder da empresa familiar competente prevê e molda estas 10 áreas ou aspectos críticos da empresa familiar:

1. Identificar as atividades de criação de valor & os investimentos

• Identifica os negócios, investimentos e atividades em que a família deveria considerar empenhar-se conjuntamente
• Identifica os parceiros estratégicos que podem ajudar a realizar a visão familiar
• Engaja-se em análises amplas dos pontos em que o sistema está demasiadamente exposto, destruindo valor ou deixando de lucrar
• Toca a pauta de inovação e a fertilização cruzada de ideias; alavanca as oportunidades de modo que a empresa continue a gerar mais valor do que a soma de suas partes
• Identifica os riscos que podem surgir nas várias partes do sistema (por exemplo, no(s) negócio(s) principal(is), nos investimentos ou nos negócios adjacentes) e como mitigá-los
• Prevê oportunidades nas várias entidades que são parte do sistema ou nos negócios que a família ainda não criou ou nos quais ainda não investiu

2. Projetar a estratégia de propriedade

• Supervisiona ou coordena o projeto da estrutura correta de propriedade, incluindo o número de entidades no sistema e como a família deveria possuí-los
• Compreende ou fomenta a compreensão de como cada propriedade da entidade deveria evoluir (ou ser substantivamente transformada ou dissolvida)
• Enxerga como agrupar ou desmembrar alguns negócios
• Explora o melhor encaixe para o Escritório Familiar e a necessidade e as funções de holdings
• Supervisiona a sucessão para garantir que o controle seja transmitido aos acionistas certos e que opções de aquisição e liquidez estejam acessíveis aos acionistas
• Prevê problemas de planejamento tributário com os especialistas certos

3. Moldar o mapa da governança

• Molda a governança de todo o sistema (incluindo o número e tipos de juntas de diretores e como elas se relacionam)
• Analisa os pontos em que há necessidade de juntas de diretores, em qual nível e quais são suas funções (conselho de “portfolio” superior, conselhos subsidiários, e assim por diante)
• Ajuda a garantir a governança efetiva (a habilidade de tomada de decisões) em todo o sistema e procura corrigir incoerências e inconsistências
• Designa ou propõe um sistema de hierarquia e comunicação para os fóruns de governança e entidades para coordenar efetivamente
• Determina ou propõe como o Escritório Familiar será gerido
• Cria um plano para manter o Conselho Familiar como um grupo estratégico
• Garante que os acionistas sejam um grupo em pleno funcionamento

4. Prever e planejar as necessidades de alocação de recursos

• Determina como alocar e partilhar recursos nas diferentes entidades para sustentar a criação de valor no longo prazo, incluindo investimentos vultosos em capital humano
• Incentiva os líderes a prever o que pode ser otimizado ou simplificado; quais entidades devem ser encabeçadas e quais iniciativas devem ser desmanteladas
• Supervisiona a engenharia financeira e a engenharia social inovadoras para engajar-se em novos negócios ou investimentos que moldarão as habilidades de criação de valor futuro para a família e seu conjunto futuro de habilidades, ao mesmo tempo em que continua a assumir uma posição de controle
• Garante a integração destes planos com o projeto de estratégia da propriedade

5. Supervisionar o talento estratégico

• Prevê como abordar o desenvolvimento de talento familiar e a atração de talento não familiar e sua integração
• Descreve como diferentes papeis e transições de liderança relacionam-se (por exemplo, entre o(s) negócio(s) principal(is), as atividades de investimento do Escritório Familiar, o Conselho Familiar e outros empreendimentos mais recentes, possivelmente autônomos)
• Analisa como redefinir potencialmente alguns destes papeis de liderança, assim como suas fronteiras e sobreposições
• Incentiva a comunicação e a coordenação de algumas ações dos vários líderes de diferentes entidades
• Identifica em quais partes há vácuos de liderança atuais e futuros e como estabelecer um banco de talentos

6. Analisar o melhor encaixe da família na empresa

• Considera os papeis em que os membros individuais da família podem gerar valor
• Garante que os membros da família possuam os recursos e a atenção necessários para desenvolver seu pleno potencial para robustecer a empresa e para manter a reputação familiar
• Garante que a família permaneça conectada à sua empresa
• Garante que os valores familiares sejam embutidos nas organizações
• Compreende as necessidades das famílias nucleares que são parte da família mais ampla, assim como as metas e aspirações dos membros familiares individuais

7. Prever a trajetória da família

• Garante que a missão e a visão familiares sejam revistas de acordo com a necessidade, de modo que se tornem esclarecidas, inspiradoras e realizáveis
• Tenta prever focos de conflito entre os membros familiares que poderiam impedir o ímpeto
• Garante a existência de unificadores familiares que mantêm a unidade e o alinhamento na família

8. Preparar as transições geracionais

• Visualiza como definir o ritmo da transição entre as funções e as entidades de liderança de acordo com as faixas etárias e as gerações
• Orquestra o planejamento das transições em todo o sistema, incluindo a liderança do CEO no negócio principal, mas não se restringindo a ela

9. Pensar constantemente em como conectar diferentes partes do sistema para adquirir alavancagem e sinergias orientadas para o valor

• Propõe como conectar os investimentos ativos do negócio familiar com os investimentos mais passivos do Escritório Familiar
• Reflete sobre como conectar os investimentos para o lucro com investimentos não lucrativos entre os negócios em operação e a(s) organização(ões) e iniciativas filantrópicas da família
• Considera como melhor integrar talento familiar e não familiar nos papeis de liderança sênior, propriedade e governança

10. Enfrentar as mudanças em curso, assim como os choques e conflitos internos e externos

• Trabalha para ajudar a família a recuperar-se de más experiências, ímpeto empacado, hiatos de talento ou períodos em que a família destruiu mais valor do que criou
• Mantém a família focada na adaptação constante em face de ventos adversos intensos

A liderança superior de uma empresa familiar importa

À medida que o mundo passa por mudanças disruptivas aceleradas, é essencial possuir um ou mais acionistas familiares de fato dedicados a este papel de liderança superior. Toda família empresária pode beneficiar-se de uma melhor compreensão, definição e celebração deste papel. Não é fortuito que, em sistemas nos quais vemos importantes riscos se formando e algumas tendências apontando para a destruição significativa de valor, a posição do líder da empresa familiar esteja vaga ou ocupada pela pessoa (ou equipe) errada para a função, ou ainda pelas pessoas certas, mas o resto do sistema impede-as de realizar sua capacidade de liderança.

É fundamental planejar para a evolução, sucessão e transição deste papel crucial de geração a geração, o assunto de nosso próximo artigo.

Para discutir as necessidades da liderança superior de sua empresa familiar, contate-nos: contato@CFEG.com ou +55 (11) 2495-0082.

[1] O conceito e a estrutura da “empresa familiar” foram desenvolvidos em 2013 pelo Dr. John A. Davis, fundador e presidente do Cambridge Family Enterprise Group.