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Indo Além do IPO: Construindo uma Governança Robusta para a Família Empresária

Eduardo Gentil
Consultor sênior e sócio, Cambridge Family Enterprise Group Brasil

Meses atrás, encontrei um acionista de uma família controladora de uma empresa que havia acabado de abrir seu capital (IPO, em inglês). A família manteve 80% do capital da empresa e o restante foi oferecido a investidores no Brasil e no exterior.

Tudo indica que, mesmo em meio de uma pandemia, teremos muitos novos IPOs de empresas familiares brasileiras em 2020 e 2021, talvez até ultrapassando os anos dourados nos mercados de 2006-2007, quando o Brasil teve mais de 70 empresas abrindo seu capital. Ao longo de 2019 e 2020, surpreendentemente, muitos grupos familiares decidiram abrir seu capital; empresas familiares tradicionais como Grupo BMG, Vivara, Centauro, Pague Menos, Pernambucanas, Grupo Soma, Grupo Mateus, todas abriram seu capital nos últimos meses, levantando bilhões de reais para impulsionar o crescimento dos negócios. Em alguns casos parte dos recursos também serviu para dar liquidez aos acionistas.

Nos EUA e na Europa, esse caminho de abertura de capital em algum momento da vida da empresa já se tornou algo natural e esperado. Mas, afinal, quais são as implicações de um IPO –ou abertura do capital

– para a família controladora? Essa é uma discussão fundamental e necessária. E várias famílias estão se aprofundando no tema.

No caso do grupo empresarial que citei, antes da abertura do capital, a família tinha analisado cuidadosamente as vantagens e desvantagens de abrir o capital.

Entre as vantagens, enxergavam:

 

  1. Acesso mais amplo a recursos financeiros com custos competitivos
  2. Melhoria na governança – a abertura de capital exige uma série de melhorias nas estruturas e processos de governança de uma empresa
  3. Acesso à liquidez – para acionistas que queiram sair da sociedade ou vender parte da sua participação na empresa
  4. Atração de talento – as empresas competem por talentos constantemente, sendo que, via de regra, as preferidas apresentam estrutura de governança com mais transparência e possibilidade de ter uma remuneração atrelada à valorização das ações no mercado
  5. Estabelecimento de um parâmetro confiável de valor para a empresa

 

Entre as desvantagens a família comentou os custos de manutenção de uma estrutura dedicada à relações com investidores, a divulgação de muitas informações, e as rotinas administrativas perante os órgãos reguladores.

No final da operação, a família manteve 80% do capital da empresa e o restante – em ações novas – foi oferecido a investidores no Brasil e no exterior.

O acionista da família controladora comentou que realmente tinham progredido bastante na governança corporativa e na transparência na divulgação das informações sobre a empresa. Convidaram dois conselheiros independentes para compor o Conselho de Administração e seus comitês (de auditoria e remuneração) e criaram a área de Relações com Investidores. Enfim, se estruturaram para cumprir todas as exigências de ser uma empresa de capital aberto: governança mais formal   e estruturada, separação das questões da família, formalização de regras para os familiares, política de comunicação para familiares.

Ele estava contente com os resultados obtidos até ali e a perspectiva era promissora, embora o preço das ações ainda oscilasse bastante. Mas as mudanças na dinâmica o preocupavam: ele entendia que essa transferência de parte do poder e das vantagens da família para o Conselho de Administração, agora deliberativo e tendo que atender a uma série de exigências formais dos órgãos reguladores, estava impactando o ambiente “amigável” e informal até então presente nas conversas entre os familiares acionistas. Também tinha a sensação de que a formalização havia tirado a agilidade dos processos e afastado a família dos negócios. De acordo com ele, o apego e a conexão deles como família empresária parecia estar diminuindo.

Por outro lado, o acionista entendia que os processos mais formais de governança e transparência ajudaram a deixar mais claras as regras da interação dos familiares com o negócio e a informar melhor os familiares sobre a empresa.

Fui buscar outros exemplos de famílias empresárias que tinham passado pela abertura de capital havia mais tempo, para saber como tinham tratado desta questão – de adaptação a um novo sistema, com muito mais formalidade, regras, restrições e também compartilhamento do poder de decisão.

Boa parte delas, inclusive as nacionais Gerdau e Votorantim, a americana Ford, e a belga Bekaert, a C&A, passaram por um período de distanciamento entre família e negócios e eventualmente reagiram, criando outros fóruns de governança, além do Conselho de Administração, para fortalecer a união da família acionista e a conexão com os negócios.

Ao longo do tempo implantaram fóruns para os acionistas da família conversarem (Conselho de Acionistas) sobre os assuntos típicos de sócios e também fóruns para a família se reunir e trabalhar em várias iniciativas, como novos investimentos ou filantropia, envolvendo o empreendimento familiar como um todo.

A lição ou aprendizado mais importante da trajetória destes grupos já mais maduros na governança do seu sistema foi que o IPO acabou mudando a relação da família controladora com seu negócio e ao longo do tempo provocou a necessidade de “profissionalizar” o grupo de acionistas também, criando seus próprios fóruns para conversas e decisões importantes fora do âmbito do Conselho de Administração da empresa. O papel do Conselho de Acionistas se torna cada vez mais relevante no mundo de hoje, onde decisões críticas em relação aos negócios cabem essencialmente aos acionistas, tanto quanto ao Conselho de Administração. São decisões de alocação de capital dos acionistas (saída e entrada de novos negócios), escolha de lideranças chave e direcionamento e fortalecimento da cultura da organização.

Os grupos aos quais me referi acima, expandiram o conceito de governança para o sistema todo, criaram fóruns separados para os acionistas, definiram competências entre os acionistas ativos da família (acionistas de referência) para direcionar a atuação no Conselho de Administração e, tão importante quanto, definiram um posicionamento da “marca” da família controladora perante o mercado.

Ao longo  do tempo alguns grupos até  deixaram de ter executivos da família trabalhando no negócio,  mas mantiveram o controle e a liderança por meio da orientação do Conselho de Acionistas e a indicação de bons conselheiros em seus Conselhos de Administração.

O mercado de capitais oferece atrativos para as empresas de controle familiar acessarem capital a um custo competitivo, prover liquidez e atrair talentos enquanto dão um salto em sua governança. Existe, porém, o “risco” do distanciamento da família acionista de seus negócios. Por isso é fundamental que estejam atentos a este ponto, pois é justamente a conexão da família com o negócio, construído de forma adequada e com um engajamento contributivo, que pode gerar maior valorização da empresa e render benefícios à família empresária.

2020-11-10T15:37:28-03:000 Comentários