INSIGTHS E PESQUISAS

Como o modelo de Três Círculos mudou a forma de entender a empresa familiar

Professor John A. Davis,

Fundador e Presidente da Cambridge Family Enterprise Group

O Modelo dos Três Círculos comemorou 40 anos, em 2018.

Um consultor de empresas familiares reúne-se com um fundador e suas duas filhas em uma sala de conferências de Chicago, ajudando a família em uma intensa discussão sobre o futuro de sua cervejaria familiar. A filha mais velha trabalha na empresa.

Nenhuma das duas filhas possui ações da empresa familiar. Os três membros da família dizem que querem o melhor para a empresa e o que também é justo para os três. Mas, apesar de todos concordarem em princípio, essa discussão sobre liderança futura, propriedade e herança está ficando irritante e pessoal.

Com um marcador, o consultor vai até um flip chart e começa a desenhar.

Os círculos que desenha são um pouco vacilantes, mas isso não importa. Ele identifica os círculos do diagrama de Venn: Família, Propriedade e Empresa. Ele coloca cada um dos três membros da família em seu setor apropriado do diagrama e, ao lado de cada um de seus nomes, lista seus interesses e preocupações. O diagrama ajuda a esclarecer papéis e perspectivas, assim como questões a resolver.

O consultor esboçou o Modelo de Três Círculos do Sistema de Empresas Familiares, estrutura fundamental no campo das empresas familiares, criado por Renato Tagiuri e John Davis na Harvard Business School (HBS) em 1978.

Dois círculos tornam-se três círculos

Quarenta anos atrás, Tagiuri e Davis estavam em busca de uma estrutura para categorizar questões, interesses e preocupações de executivos que eram estudantes de Tagiuri e que lideravam empresas familiares. Em 1978, Davis era aluno de doutorado do primeiro ano e Tagiuri, professor sênior de comportamento organizacional. Davis tinha forte interesse em psicologia familiar, bem como em organizações empresariais. Tagiuri, por sua vez, era um membro recém-incorporado ao corpo docente do programa executivo Owner President Management (OPM) da HBS, onde a maioria dos participantes era proprietária de empresas familiares. Tagiuri convidou Davis a se tornar seu assistente de pesquisa, para que ambos pudessem aprender sobre empresas familiares. Isto provou ser uma parceria acadêmica muito bem-sucedida e duradoura, que persistiu por mais de 30 anos.

Durante os quatro anos e meio seguintes, enquanto Davis concluía seu doutorado, a dupla realizou várias entrevistas com proprietários-gerentes de empresas familiares e pesquisou centenas de executivos em treinamento sobre vários tópicos de empresas familiares. Eles se reuniam quase diariamente para discutir seus projetos e constatações no salão da Humphrey House, o edifício do escritório de Tagiuri no campus da Harvard Business School. Eles ocupavam o salão por horas, espalhavam seus papéis sobre a mesa de reuniões e discutiam os mais recentes resultados de pesquisas ou entrevistas.

“Renato me perguntava: ‘O que estamos constatando nesta entrevista?’, lembra John Davis. “Eu explicava então os temas das entrevistas e as questões que podia identificar. Em seguida, começávamos a diagramar a situação, tentando explicar porque determinados problemas ou questões haviam surgido, como a família havia afetado a empresa e assim por diante. Tagiuri desenhava círculos, triângulos, fluxogramas e figuras de pais e filhos (naquela época, havia poucas mulheres no programa de OPM ou na maioria das empresas familiares)”.

Davis adotou a diagramação como uma forma de expressar ideias e continuou a usar esse método para explicar fenômenos a alunos e colegas. “Era um tal de ir e vir para explicar o que quer que fosse; e assim chegávamos a entendimentos muito sólidos e algumas recomendações bastante sensatas para a época, como a necessidade de governança para fortalecer a disciplina entre os membros da família – embora não fosse conhecida como governança na época”.

Não havia quase nada na literatura para orientar a exploração que faziam. Pouco havia sido escrito sobre qualquer aspecto das empresas familiares – e o único modelo conceitual de um sistema de empresas familiares era uma estrutura de dois círculos, que mostrava a família e a empresa como dois sistemas ou círculos sobrepostos.

O Modelo de Dois Círculos reconhecia a influência mútua entre família e empresa, assim como a necessidade de alinhar metas e interesses da família e da empresa. Esse modelo permitia também compreender melhor a confusão que pessoas e o sistema podiam sentir, devido às normas familiares e empresariais que competem entre si.

Para Tagiuri e Davis, porém, mesmo nos estágios iniciais de seu trabalho conjunto, os dois círculos deixavam a desejar quanto às interações e tensões que viam nos sistemas de empresas familiares sob estudo – desde uma operação varejista incipiente sob posse e gestão de marido e mulher fundadores, até um império manufatureiro de geração tardia, de propriedade de primos e com muitos executivos externos à família.

Estavam então em busca de uma estrutura melhor. E isso aconteceu vários meses após começarem as pesquisas.

Nesse dia específico do outono de 1978, Davis analisou novamente alguns casos e Tagiuri desenhou dois círculos, representando família e empresa. “Isto é parte daquilo”, lembra-se Davis dizendo. “Mas nesse sistema eles estão brigando para obter ações da empresa. Alguns membros da família são proprietários e outros não; os dois círculos não levam isso em conta”.

Tagiuri pensou por um momento. “Será que isto poderia funcionar?” perguntou ele, esboçando um terceiro círculo sobreposto aos dois primeiros e identificando-o como Propriedade.

“É isso!”, disse Davis. “Algumas dessas pessoas são proprietárias, algumas são membros da família, outras são ambas as coisas. E algumas são também gerentes da empresa. E isto abre espaço para a maioria das pessoas que estou entrevistando – os presidentes-proprietários que estão bem no centro”.

Caso a caso, a dupla começou a trabalhar em casos específicos de empresas familiares, para ver se tais sistemas poderiam ser adequadamente descritos pelos três círculos. Marido e mulher cofundadores, empresas de pai e filho, irmãos parceiros, grandes famílias formadas por primos, com várias ramificações, gerentes de família que administravam ativamente suas empresas, proprietários e cônjuges que não administravam suas empresas, funcionários familiares que ainda não haviam herdado a propriedade, crianças pequenas na família, parentes cujos direitos foram comprados (mas continuavam na família), funcionários externos à família que receberam ações minoritárias e até mesmo proprietários públicos anônimos das empresas familiares de capital aberto – todos eles não só “cabiam” no Modelo dos Três Círculos, como também suas perspectivas, metas e preocupações eram melhor entendidas com ele.

O acréscimo do terceiro círculo – Propriedade – permitiu dar mais atenção a outras questões que não eram explicitamente reconhecidas pelos dois primeiros círculos. Sucessão tinha a ver com a passagem de liderança e propriedade. Algumas situações difíceis eram resolvidas por meio da aquisição de direitos dos proprietários. Capitalizar uma empresa familiar exigia, às vezes, buscar proprietários externos. Vincular os círculos Família, Empresa e Propriedade podia então definir totalmente o sistema de empresa familiar, que é a integração desses três subsistemas.

Isto pode parecer elementar mas, há quarenta anos, acadêmicos, famílias empresárias e seus consultores vêm esboçando esses três círculos, a fim de obter insights sobre o funcionamento interno de suas empresas familiares e o relacionamento em tais empresas. É possível descrever todos os sistemas de empresas familiares usando os três círculos, assim como descrever unicamente cada sistema de empresa familiar com essa estrutura.

Foi esse diagrama (e o acréscimo do círculo Propriedade) que permitiu a Tagiuri e Davis forjar também a definição de empresas familiares:

Empresa familiar é aquela cuja propriedade é controlada por uma só família e na qual dois ou mais membros dessa família influenciam significativamente a direção e as políticas da empresa, por meio de seus cargos de gestão, direitos de propriedade ou papéis familiares.

Não teria sido possível criar essa definição sem a perspectiva de três círculos.

O modelo de três círculos explicado

O Modelo dos Três Círculos do sistema de empresas familiares mostra três grupos interdependentes e sobrepostos: família, propriedade e empresa.

Cada pessoa, em um sistema de empresas familiares, ocupa um dos sete setores formados por esses três círculos sobrepostos. Um proprietário (sócio ou acionista) e apenas um proprietário deve estar no círculo superior. Os membros da família ocupam o círculo da esquerda, enquanto funcionários da empresa familiar ficam no círculo da direita. Se a pessoa tiver apenas uma dessas funções, estará em apenas um círculo. No entanto, se tiver dois papéis, estará em um setor sobreposto, dentro de dois círculos ao mesmo tempo. Se for um membro da família que trabalha na empresa, mas sem participação acionária, estará no setor central inferior. Se for um membro da família que trabalha na empresa e for também proprietário, então estará bem no centro dos três círculos sobrepostos.

“O modelo identifica onde as pessoas-chave estão localizadas no sistema”, explica Davis, “e exibe os diferentes papéis desempenhados pelos membros da família: ser proprietário em uma família ou funcionário da família. Essas áreas de sobreposição do modelo indicam sobreposições de papéis e a possível confusão entre papéis”.

Cada um dos sete grupos de interesse identificados pelo modelo tem seus próprios pontos de vista, metas, preocupações e dinâmicas. O modelo nos lembra que os pontos de vista de cada setor são legítimos e devem ser respeitados. Nenhum ponto de vista é mais legítimo que outro, mas é preciso integrar os diferentes pontos de vista para definir a direção futura do sistema de empresa familiar. O sucesso em longo prazo dos sistemas de empresas familiares depende do funcionamento de cada um desses grupos e do apoio mútuo entre eles.

Com o Modelo dos Três Círculos, pode-se descrever sete grupos de interesse distintos (ou stakeholders), com conexão à empresa familiar:

1.      Membros da família não envolvidos na empresa, mas que são descendentes ou cônjuges/parceiros de proprietários

2.      Proprietários de família sem cargo na empresa

3.      Proprietários externos à família que não trabalham na empresa

4.      Proprietários externos à família que trabalham na empresa

5.      Funcionários externos à família

6.      Membros da família que trabalham na empresa, mas não têm direito de propriedade

7.      Proprietários da família que trabalham na empresa

Mudando as regras do jogo

Sentados à mesa de reuniões do salão Humphrey House, no campus da Harvard Business School, ao final da década de 70, Davis e Tagiuri não tinham ideia de que estavam criando algo que mudaria as regras do jogo. Para quem estava começando, não havia realmente regras de jogo a mudar: o estudo das empresas familiares estava em sua infância. “Não havia apenas pouca coisa escrita  sobre esses sistemas: não havia quase nenhum raciocínio conceitual sobre tais sistemas”, explica Davis.

Suas intenções eram muito imediatas e bastante pragmáticas: enquanto rabiscavam, tentavam simplesmente desenvolver uma ferramenta útil. “Precisávamos apenas de algo conveniente para podermos organizar nosso pensamento sobre como esses sistemas eram estruturados. Era tudo o que precisávamos fazer no início”.

A partir desses rabiscos, porém, surgiu um modelo que permitia uma análise profunda das empresas familiares e gerou benefícios diretos e abrangentes.

Aqui estão seis impactos e consequências observados frequentemente com o uso do Modelo dos Três Círculos:

  1. Acadêmicos e consultores de empresas familiares de todo o mundo testemunharam o poder transformador do Modelo de Três Círculos. Como diz Davis, “Sempre que estou em uma sala de aula, ajudando alunos de MBA a usar o sistema pela primeira vez, meus alunos dizem depois: Tudo fez sentido quando vi os três círculos“.
  2. O modelo do sistema de empresas familiares mostra três círculos ou subsistemas sobrepostos e interligados, indicando o que ocorre quando um círculo influencia os demais. Se um círculo – a família, por exemplo – está em conflito ou emperrado, pode reduzir o desempenho dos outros círculos e impedir o desenvolvimento de todo o sistema da empresa familiar. Por outro lado, uma empresa de alto desempenho pode ser motivo de orgulho da família e viabilizar a unidade do grupo de proprietários.
  3. Mais do que apenas indicar interdependência, os três círculos levantam questões visualmente, que pedem respostas. O Modelo dos Três Círculos não só ajuda a identificar onde os problemas do sistema de empresa familiar estão ocorrendo, mas também ajuda a diagnosticar porque os problemas ocorreram ou passaram de um círculo para outro. Por que dois proprietários se opõem tanto entre si? Até que ponto esse distanciamento originou-se das dificuldades ou diferenças familiares, que evoluíram em seu relacionamento empresarial? Um contrato de propriedade poderia ajudar?
  4. A neutralidade do modelo pode ajudar a aliviar tensões no sistema de empresa familiar, ilustrando o poder dos papéis, ao invés de assumir que diferenças são causadas por distintas personalidades. “Um dos benefícios de uma abordagem mais orientada a sistemas é o fato de minimizar algumas possíveis acusações mútuas”, diz Davis. “As pessoas me disseram que as tensões de relacionamento só fizeram mais sentido depois de ver onde seus parentes estavam localizados no modelo. Assim, por exemplo, um proprietário-gerente pode comentar: ‘Minha irmã está sempre irritada comigo devido aos baixos dividendos que pagamos. E pensava, você é tão gananciosa. Mas após ver onde ela está localizada no sistema, faz mais sentido. Ela não recebe salário e benefícios como eu, que trabalho nessa empresa. Ela não recebe nada disso'”.
  5. O Modelo dos Três Círculos reconhece explicitamente os vários grupos de interesse ou constituintes do sistema de empresas familiares. Torna-se evidente que cada grupo do sistema tem seu próprio interesse legítimo na empresa familiar e que todos os grupos devem ser respeitados, atendidos e integrados de alguma forma às políticas e decisões da empresa.
  6. O Modelo também nos ensina que as necessidades dos três círculos – e de cada grupo de interesse – evoluem e mudam. Os três círculos estão sempre em movimento; nunca são estáticos. As famílias não precisam apenas enfrentar desafios prementes, mas também se preparar para desafios futuros que irão provavelmente enfrentar. Felizmente, o desenvolvimento de cada círculo ao longo das gerações é bastante previsível. Essa percepção levou ao desenvolvimento do Modelo de Três Estágios para o Desenvolvimento do Sistema de Empresas Familiares (descrito no livro De Geração em Geração: Ciclos de Vida das Empresas Familiares).
Como um conglomerado familiar de 5ª geração usou o modelo

Um líder de 5ª geração de um conglomerado familiar avaliado em vários bilhões de dólares expressou o impacto desse modelo na compreensão de sua família sobre suas empresas familiares:

“Há uma década, estávamos em meio a muitos desafios. Nossos valores ficaram confusos em relação a nossas regras. Tratar as pessoas com respeito significava não demitir ninguém. Consenso significava que o escopo de liderança era limitado. Por fim, essas e outras questões causaram sérios problemas nas empresas. Tivemos uma crise de governança e também uma de desempenho e chegamos a encerrar as operações em uma de nossas principais regiões geográficas.

Foi quando conhecemos John Davis; a simples percepção do Modelo dos Três Círculos foi reveladora. O fato de os círculos serem relacionados, mas distintos, cada um com sua própria perspectiva, porém vinculados, foi esclarecedor. Se um círculo não for saudável em sua abordagem, ele irá afetar os outros. Essa foi uma mudança significativa para nós”.

Resistindo ao teste do tempo

Considerando o que mudou em termos de negócios, tecnologia, riqueza, família e sociedade, como um modelo de 40 anos ainda pode nos ajudar a entender e gerenciar problemas nos sistemas atuais de empresas familiares?

Parte da razão pela qual o modelo resistiu ao teste do tempo e permanece relevante, hoje em dia, é o fato ser adaptável, em sua forma inalterada. Como a definição de “família” mudou em nossa sociedade, o modelo acomoda-se a isso. Parentes por afinidade, famílias mistas, divórcios, adoção, parceiros domésticos e quaisquer pessoas que a família chame de membros da “família empresarial”, pois estão vinculadas através da propriedade – todos esses papéis são consistentes com o modelo.

Da mesma forma, o círculo de propriedade pode acomodar muitos cenários possíveis. Se uma empresa familiar abrir seu capital ou convidar um parceiro de private equity, o modelo também irá acomodar essa mudança de propriedade. Se a empresa emitir diferentes classes de ações (votantes e não votantes) e detiver algumas das ações em um trust, isto também está previsto pelo modelo. Como as famílias dispõem de diversas alternativas de capital atualmente, o modelo pode acomodar joint ventures, fusões, aquisições e diferentes fontes de capital que afetam o círculo de propriedade.

Muitas empresas mudaram significativamente em 40 anos, mas o círculo de empresa do modelo é flexível: pode representar uma empresa ou várias empresas, holdings, joint ventures e muito mais. Pode até descrever uma situação em que a família empresarial vendeu sua empresa operacional e está gerindo seus ativos financeiros como uma entidade. A família está em uma empresa diferente, mas ainda é sua empresa. Da mesma forma, o círculo “empresa” pode ser rotulado como “family office” e o modelo continua funcionando.

Com o ritmo das mudanças, globalização, avanços tecnológicos e disrupções em todo o mundo, o ambiente mutável continuará a moldar empresas, grupos de proprietários e famílias. E o Modelo dos Três Círculos continuará se adaptando a essa evolução.

E se houvesse um quarto círculo?

Como o projeto de um carro de três rodas ou o acréscimo de um segundo andar a uma casa de Eichler, às vezes um design clássico perdura porque simplesmente não é possível torná-lo melhor – dado o seu propósito.

Ao longo dos anos, muitos profissionais de empresas familiares procuraram melhorar os três círculos. Eles adicionaram outros círculos e os redesenharam como elipses sobrepostas. “Às vezes”, diz Davis, “esses modelos cumprem seu propósito. Mas eles tendem a ser complicados e menos eficientes que o Modelo dos Três Círculos”.

O próprio Davis tentou fazer, ao longo dos anos, adaptações e acréscimos aos três círculos. “Considerei, por algum tempo, a ideia de um quarto círculo, referente a detentores de riqueza – porque, em certas situações, os detentores de riqueza da família diferem dos proprietários da empresa familiar. Me perguntava então se poderíamos tentar mapear os detentores de riqueza de modo distinto ao dos proprietários. Mas o quarto círculo simplesmente não funcionou”.

Nada parece ter o poder de adaptação do Modelo de Três Círculos original. Ainda é uma estrutura de organização amplamente aceita e empregada mundialmente para se entender os sistemas de empresas familiares. De acordo com Davis, o teste de fogo do Modelo de Três Círculos é o seguinte: “Ninguém que, no mundo de hoje, aborda questões sobre empresas familiares deixa de utilizá-lo”.

Simplicidade é essencial para a eficácia do Modelo dos Três Círculos, afirma Davis. “Modelos que vão longe – que continuam funcionando – precisam ser simples o suficiente para descrever a maior parte do que é preciso descrever; e o Modelo de Três Círculos faz justamente isso”.

Por mais conveniente que seja, até o Modelo dos Três Círculos tem suas limitações e Davis é o primeiro a admitir isso. “Ele é apenas uma ferramenta útil e não é a única ferramenta necessária”. Ele continua a ilustrar seu argumento com outro exemplo. “Poderíamos descrever seu sistema de empresa familiar usando o Modelo de Três Círculos. Mas sua família possui também uma casa de férias em família, uma fundação familiar filantrópica e investimentos financeiros que são geridos coletivamente (tal como uma coleção de arte). Todos esses ativos e atividades influenciam uns aos outros e são importantes para sua família – mas a coleção de arte, por exemplo, não é capturada pelo Modelo dos Três Círculos. Criei uma outra estrutura para isso, pensando no sistema de empreendedorismo familiar, – que é um termo mais amplo que o sistema de empresa familiar”.

Um futuro tridimensional

Qual é então o futuro do Modelo dos Três Círculos? Estaremos usando esses mesmos três círculos daqui a quarenta anos?

“Penso que o modelo ainda será o modelo”, afirma Davis. “Acho que vamos compreender melhor como o sistema de empresa familiar se encaixa em um sistema corporativo familiar mais amplo. Penso também que usaremos a capacidade de mapear sistemas não de maneira bidimensional, mas tridimensional. Em minha percepção, posso ver três esferas cruzadas; e talvez representar um sistema de empresa familiar no espaço tridimensional permita algumas inovações de compreensão. Mas não acho que alguém possa incluir um quarto círculo, que obrigue a eliminar o modelo de três círculos”.

O Modelo dos Três Círculos do Sistema de Empresa Familiar foi desenvolvido por Renato Tagiuri e John Davis na Harvard Business School e foi divulgado em documentos profissionais a partir de 1978. Foi publicado pela primeira vez na dissertação de doutorado de Davis – The Influence of Life Stages on Father-Son Work Relationships in Family Companies (Influência dos Estágios de Vida nas Relações de Trabalho entre Pai e Filho nas Empresas Familiares), em 1982. Em 1996, a publicação Family Business Review trouxe o clássico artigo de Tagiuri e Davis, “Bivalent Attributes of the Family Firm.

Cambridge Family Enterprise Press, 2018

2020-08-12T08:49:37-03:000 Comentários