INSIGHTS E PESQUISAS

As famílias hoje devem pensar como acionistas

Prof John A. Davis
Fundador e Diretor, Cambridge Family Enterprise Group; Professor Sênior e Dirigente, Family Enterprise Programs, MIT Sloan School of Management

Ter atitude de acionista no ambiente atual de ruptura significa destacar-se na tomada de quatro tipos de decisões de acionista. Todos os quatro são fundamentais para o sucesso da família e de sua empresa a longo prazo.

Para se manterem competitivas no ambiente de hoje – um ambiente definido por processos disruptivos, pela competição sem fronteiras, pelas transições econômicas rápidas e pela constante transformação tecnológica –, as famílias precisam reconsiderar o modo como possuem e lideram suas empresas. A estratégias que foram confiáveis por séculos podem não fornecer mais os resultados desejados.

O caminho tradicional para o sucesso.

As empresas familiares focaram, historicamente, a excelência operacional. Elas enfatizaram a qualidade e melhorias constantes; o reinvestimento agressivo em seus negócios; o crescimento dentro de seu setor ou em áreas relacionadas; a formação de lealdade entre clientes, funcionários e fornecedores; e a escolha do sucessor certo para liderar o negócio. Isto tem funcionado bem para as empresas familiares: quando o assunto é lucratividade, crescimento e outras medidas de performance, as empresas familiares têm um histórico impressionante de desempenho e de durabilidade superiores em relação a seus concorrentes não familiares.

Tradicionalmente, na medida em que reconheceram a necessidade de mudanças, as empresas familiares adotaram-nas de forma lenta e cautelosa. Elas podem adquirir equipamentos melhores, trabalhar mais rápido em algumas áreas, aperfeiçoar um pouco os processos, intervir em produtos e serviços e promover talentos conforme necessário – mas elas fazem estas mudanças gradativamente com o objetivo de manter as coisas estáveis. Este é um estilo de propriedade e liderança com raízes na estabilidade, na tradição e na profunda familiaridade com um ramo específico da economia. Ele é baseado em conhecimentos e métodos especializados transmitidos de geração em geração.

O professor John Davis do M.I.T. chama esta abordagem em relação aos negócios de mentalidade dos operadores. Há muito tempo ela é adequada para os empreendimentos familiares. Mas o motivo pelo qual esta mentalidade funcionou é porque as indústrias e os modelos de negócios no passado evoluíram lentamente, durante longos períodos de relativa estabilidade. Mudanças dramáticas ou disruptivas ocorreram com pouca frequência. Quando uma mudança foi necessária, a adaptação poderia ocorrer naturalmente, uma vez que o ritmo do mundo dos negócios acompanhava o instinto natural das famílias de mudar lentamente, aguardar o momento certo e obter um acordo unânime.

Agora, é claro, vivemos em um mundo diferente. Confiar nesta abordagem por si só parece ser prejudicial, em vez de constituir uma vantagem.

A importância da mentalidade de acionista.

O sucesso hoje exige combinar a “mentalidade dos operadores” com a mentalidade dos acionistas.

Diferentemente dos operadores, os acionistas:

  • Ganham altitude para obter uma visão de alto nível da trajetória de seus negócios, indústria, mercados, concorrentes, ativos e família. Eles realizam um planejamento integrado em todos estes âmbitos;
  • Agarram oportunidades de crescimento ao priorizar atividades de criação de valor e rejeitar atividades destruidoras de valor sustentadas por sentimentos antigos de lealdade, tradição, apego ou pelo desejo de evitar conflitos; e
  • Desapegam-se de negócios, investimentos e pessoas que não estão funcionando. A tradição e o legado são importantes, mas não são razões invioláveis para se agarrar a algo que não está mais produzindo dinheiro – ou, em alguns casos, que está até mesmo perdendo dinheiro.

As famílias costumam apresentar dificuldades particularmente com este último item. Líderes que possuem a mentalidade de um operador podem ser lentos para reconhecer apostas perdedoras. Eles podem estar muito apegados ao negócio, a uma tradição ou legado ou a pessoas específicas para admitir que as coisas precisam mudar. Ou, quando eles veem problemas, pensam (no velho estilo do operador) que podem inovar para encontrar uma saída da situação difícil em que se encontram.

Isto deveria assustá-lo, porque se há alguma coisa em que as famílias nos negócios têm que ser boas nesses tempos disruptivos, é renunciar ao que não está funcionando. Isto exige que os líderes e acionistas de empresas, em primeiro lugar, reconheçam claramente quando um investimento perdeu seu ímpeto e, em segundo lugar, entendam que eles podem não ser capazes de fazer sua aposta dar certo. Quando o problema diante de você é uma mudança na tendência do setor, agarrar-se a práticas que não funcionam é imprudente.

As indústrias são como um cassino: você não deve apostar que pode ser mais esperto que as tendências mais importantes. É improvável que você derrote a mesa.

Como pensar como um acionista.

A mentalidade dos acionistas ativos enfatiza a criação de valor a longo prazo por meio da agilidade, da experimentação empreendedora e da diversificação atenta. Ela adota novos modos de pensamento, o consumo prudente pela família e sua empresa e o abandono, em tempo hábil, de atividades destruidoras de valor e desatualizadas. Estes acionistas, de forma mais ampla, têm foco no crescimento e na transferência de valor de maneira consistente com seus valores – sejam eles quais forem. Ou seja, a missão do empreendimento familiar, do ponto de vista dos acionistas, deve ser o crescimento e a transmissão de valor econômico, social e relacional, ao mesmo tempo em que se vive de acordo com os valores que a família e a empresa determinam como significativos. Chamamos isto de ampliar o valor por meio de seus valores.

Ter a mentalidade de um acionista significa destacar-se na tomada de quatro tipos de decisões no nível do acionista:

  1. Investimentos importantes (quando entrar em novas apostas e sair de más apostas);
  2. Pessoas em funções essenciais de tomada de decisão (incluindo quando mudar as pessoas em funções-chave);
  3. Governança para a empresa (arquitetando e integrando cuidadosamente a governança em toda a empresa, acionistas, família e escritório familiar);
  4. Cultura da família e da empresa (incluindo quando adaptar a cultura para mantê-la efetiva).

Todos os quatro são fundamentais para o sucesso da família e de sua empresa a longo prazo.

Alguns acionistas ativos são capazes de ter a mentalidade de um operador e de um acionista ao mesmo tempo. Outros incorporam prontamente apenas um, o que não traz maiores problemas, desde que apreciem o valor do outro. O que você deve evitar em grupos de propriedade é que uma mentalidade – geralmente a mentalidade dos operadores – torne-se a religião do grupo. Quando alguns acionistas ou consultores indicam que o setor está amadurecendo ou passando por um processo disruptivo e que a empresa familiar não pode ter sucesso em tal ambiente, e que talvez, apenas talvez, seja a hora de vender a empresa familiar e investir em novas áreas de crescimento, eles não devem ser rotulados como hereges. Os acionistas precisam saber apreciar o valor de ambas as perspectivas.

Forme uma equipe que represente ambas as mentalidades.

Em última análise, ambas as mentalidades – operador e acionista – ajudam a cultivar o sucesso e a sustentabilidade da família e de seus ativos. Bons acionistas não negligenciam a excelência operacional de forma alguma, mas delegam a excelência operacional a uma equipe de gestão capaz (seja ela familiar, não familiar ou ambos). Os acionistas precisam incorporar os valores da família na empresa; eles precisam munir os gerentes da visão dos acionistas e da estratégia aprovada pelo conselho e deixá-los operar. Encarregue-os de projetar produtos e processos melhores, e então saia do caminho e trabalhe para resolver os desafios relativos ao acionista.

Por exemplo, conforme observado acima, grandes apostas em investimentos e no recrutamento de talentos de alto nível muitas vezes chegam ao nível dos acionistas para eles darem sua contribuição ou tomarem uma decisão. Devemos contrair mais dívidas, atrair um investidor ou abrir o capital? Devemos vender uma determinada linha do negócio ou a empresa inteira? Devemos entrar neste novo setor? O próximo CEO deve ser um membro da família ou não? Conselhos da diretoria e de outros consultores são úteis para embasar estas decisões no nível do acionista, mas a escolha final cabe, em última instância, aos acionistas da família.

Para alcançar a paridade entre estas duas mentalidades, as famílias devem estabelecer fóruns em que questões de nível de acionista e metas importantes dos acionistas possam ser discutidas, políticas de nível de acionista decididas, e novas direções estabelecidas. Uma maneira de fazer isto é um conselho de acionistas. Além disso, um conselho de portfólio que recomenda a estratégia de portfólio pode ser útil nas circunstâncias certas. Consultores independentes em conselhos e em outros lugares são um terceiro recurso para garantir que a mentalidade dos acionistas tenha margem para orientar os ativos da empresa e da família. Em suma, permitam-se pensar como acionistas, estruturando conversas regulares centradas no acionista.

Em tempos disruptivos, são as decisões no nível do acionista que costumam fazer um negócio ter sucesso ou quebrar. E são precisamente estes tipos de decisões que exigem uma mentalidade de acionista. Se você não tomar as medidas para estabelecer e reforçar a mentalidade dos acionistas no topo do seu empreendimento familiar, a época passada de sucesso pode se tornar nada mais do que isto – algo do passado.

 Forme uma equipe que represente ambas as mentalidades

 

Mentalidade do Operador                                                 Mentalidade do proprietário

  • Foco na excelência operacional e qualidade
  • Melhorias constantes de produtos e processos
  • Reinvestimento agressivo em seu negócio principal
  • Crescimento dentro de sua indústria ou áreas relacionadas
  • Prioridade à lealdade robusta dos investidores
  • Ganhe altitude para obter uma visão de alto nível dos negócios, da indústria, dos ativos e da família
  • Seja ágil como proprietários
  • Priorize atividades de criação de valor; deixe de lado as atividades destruidoras de valor
  • Desapegue-se dos negócios, investimentos e pessoas que não estão funcionando
  • Agarre oportunidades de crescimento

 

Fundador e Diretor, Cambridge Family Enterprise Group; Professor Sênior e Dirigente, Family Enterprise Programs, MIT Sloan School of Management. John A. Davis é reconhecido mundialmente como um pioneiro e uma autoridade em empresas familiares, patrimônio familiar e escritório familiar. Ele é pesquisador, educador, autor, arquiteto das estruturas conceituais com maior impacto na área e consultor de famílias líderes em todo o mundo. Ele lidera os programas de empresa familiar na MIT Sloan. Para acompanhar seus escritos e palestras, visite johndavis.com e o twitter @ProfJohnDavis.

2021-05-05T11:08:12-03:000 Comentários