Acompanhando o ritmo da destruição criativa

Se Thomas Hobbes estivesse caminhando pelas ruas das cidades hoje, ele não daria a mínima. A vida dos negócios parece estar ficando cada vez mais curta e um tanto quanto bruta. Devido à aceleração da taxa de transformação tecnológica, alguns economistas acreditam que estamos embarcando em uma era de “o vencedor leva tudo” de concorrência sem precedentes, possibilitada por um número enorme de aparelhos smart difundindo vastas quantidades de informação.

Como parte de nossa pesquisa e trabalho de aconselhamento com empresas familiares ao redor do globo, monitoramos os componentes que estão afetando todos os negócios em todas as partes e as evidências sugerem que os negócios vão tomar um banho de água fria. Os negócios nunca viveram por muito tempo. Nos EUA, 50% de todos os negócios que estão começando hoje estarão mortos dentro de cinco anos, 25% durarão uma década e apenas 16% sobreviverão por uma geração. Negócios de propriedade familiar vivem duas vezes mais do que negócios não familiares, mas, ainda assim, não tão longamente. Se você olhar para a longevidade de negócios de alta performance, o quadro é similar. As companhias de melhor performance nos EUA nos anos 1970 viviam, em média, apenas 32 anos. Um negócio de alta performance nos anos 1950 teria vivido 53 anos. Em 2010, a expectativa de vida para uma companhia americana do top 500 era de 17 anos.

Nossa previsão é que a vida dos negócios se tornará cada vez mais curta e brutal. Os desafios futuros ficarão cada vez mais difíceis, haverá mais deles e enfrentá-los ficará mais caro, porque todas as empresas existem em um vórtice tecnológico em que as mudanças estão ocorrendo de modo mais rápido.

Tomemos, por exemplo, a computação celular em 64-bits. Ela não existia até 10 de setembro de 2013, quando a Apple lançou o iPhone 5S, embora o primeiro supercomputador de 64-bits tenha sido inventado pela Cray Research em 1975. A computação em 64-bits é importante por causa de sua capacidade de memória de 4GB. Para os servidores que processam todo o nosso uso de smartphones, os chips de 64-bits são “cruciais, porque estas máquinas frequentemente precisam de um monte de memória para rodar muitas tarefas simultaneamente” por meio da memória RAM de resposta rápida, explica Stephen Shankland, jornalista da CNET. Hoje, apenas 2% de todos os celulares utilizam esta tecnologia. Até o final do ano, todos os celulares serão smartphones e todos os smartphones serão de 64-bits. A transformação que levou uma geração para ocorrer no mundo do computador pessoal acontecerá no mundo da computação celular em sete ou oito anos.

Hoje, nós movimentamos oito zettabytes de dados anualmente no mundo, o que equivale a 80 livros de 300 páginas por segundo por cada pessoa na Terra, comparado a dois livros de mesmo tamanho em janeiro de 2007, quando Steve Jobs apresentou o iPhone. Hoje em dia, movimentaremos mais de 300 zettabytes por ano, o equivalente a cinco mil livros de 300 páginas por segundo, por pessoa. Estamos no limiar de um novo universo que Kevin Ashton chama de Internet das Coisas: o mundo de aparelhos em rede conversando uns com os outros, da maneira como usamos nossos smartphones. Mark Andreesen, pioneiro do navegador de internet Netscape, afirma que estamos nos aproximando rapidamente de um mundo de 6 a 8 bilhões de supercomputadores em miniatura na palma da mão, nas vestimentas ou implantados, todos conectados e todos transmitindo volumes quase inimagináveis de informação.

Embora seja profundamente desafiador tentar imaginar como isto transformará virtualmente todos os ramos comerciais e boa parte da interação humana, é alucinante prever como as empresas serão capazes de acompanhar o ritmo da taxa acelerada de transformação.

Nós acompanhamos empresas como a Nest, fundada por Tony Fadell (co-desenvolvedor do iPhone junto com Jobs), que foi recentemente comprada pela Google por 1.3 bilhões de dólares, ou seja, 1% de sua capitalização de mercado. A Nest produz aparelhos smart, como termostatos e detectores de fumaça, que estarão na extremidade final desta vasta rede emergente de dados. A Google será suficientemente ágil para que a Nest obtenha sucesso e a Nest terá a energia suficiente para acompanhar o ritmo da Internet das Coisas em constante expansão? No limiar inicial do novo universo que estamos apenas começando a explorar, nós sequer nos lembraremos da Nest em cinco anos?

O ciclo natural da “destruição criativa”, identificado primeiramente pela economista Joseph Schumpeter em 1943 está se intensificando. Schumpeter acreditava que as indústrias e empresas se formam, prosperam por um tempo e então perecem.

As indústrias de fato perecem? Olhemos para algumas evidências. A primeira vez que a Forbes elaborou uma lista das 100 maiores companhias americanas foi em 1917. Setenta anos depois, a Forbes comparou a lista original com a de 1987. Eis o que ela descobriu.

Somente 18 companhias da lista original permaneciam na lista da Forbes de 1987. Sessenta e uma das companhias originais haviam deixado de existir. Outras 21 haviam decaído muito em valor relativo. Desde 1987, mais sete companhias foram compradas ou faliram. Ainda mais importante, apenas uma companhia – GE – ainda existe com rendimentos acima do mercado. Em outras palavras, em um período de 95 anos, 99 companhias das 100 líderes nos EUA fecharam as portas ou ficaram pelo meio do caminho.

 

Os desafios futuros ficarão cada vez mais difíceis, haverá mais deles e enfrentá-los ficará mais caro, porque todas as empresas existem em um vórtice tecnológico em que as mudanças estão ocorrendo de modo mais rápido.

Baldwin Bell Green conduziu uma ampla análise das 500 companhias no topo dos EUA de 1955 a 2012. Em 20 anos, de 1955 a 1975, cerca de 11 companhias eram eliminadas da lista todos os anos. 44% – 220 companhias – não sobreviveram. Entre 1975 e 1995, o ritmo da concorrência se intensificou. Por volta de 15 companhias eram eliminadas da lista todos os anos.

61% – 306 companhias – não sobreviveram aos 20 anos até 1995. Desde 1995, o ritmo aumentou mais ainda: 35 companhias – 75% – foram eliminadas da lista até 2012. É uma taxa de mortalidade de 21 companhias por ano.

Também é mais difícil para as famílias mais ricas permanecerem no topo, o que significa que a riqueza (criada por meio do investimento nos negócios) também é transitória. Das 100 famílias com maior riqueza na lista da Forbes dos 400 americanos mais ricos de 1985, apenas 13 permaneciam na lista em 2013. Somente 6 destas 13 famílias foram capazes de ter uma performance acima da média da S&P.

A Daimler, a Fiat e a Ford, empresas de propriedade familiar, operam negócios distintos com cenários de concorrência distintos. Elas enfrentam pressões de custo e preço diferentes do que aquelas encontradas quando foram fundadas em 1896, 1899 e 1903, respectivamente. Mas as três companhias persistem. A notícia de de que a Fiat comprou da Daimler o controle completo da Chrysler é uma vitória significativa nos anais das empresas familiares.

As companhias podem adaptar-se por meio do encolhimento ou da venda de negócios em declínio, do cultivo de outros negócios e da alteração das linhas de negócios em seus portfolios. A maior parte das companhias é constituída por empreendimentos comerciais únicos em indústrias que não se transformam significativamente para continuar operando. A maioria das companhias nesta situação não se diversifica. Isto, mais do que qualquer outro fator, explica as vidas pobres, brutas e curtas de todas as companhias.

 

Acreditamos que as empresas e famílias que sobrevivem nas listas de top 100 possuem alguns valores centrais em comum:

1. Sensibilidade à mudança externa. Elas são mais conscientes dos fatores externos porque evitam o “pensamento de bando” que tende a diminuir a sensibilidade em relação às tendências externas.
2. Tolerância em relação a novos pensamentos. Elas aceitam as atividades à margem de indivíduos que são pontos fora da curva, experimentadores e excêntricos, que alargam a compreensão das novas possibilidades.
3. Coesão em torno da sobrevivência. Elas priorizam a sobrevivência em relação à maximização da performance de curto prazo, e planejam para o longo prazo.
4. Abordagem financeira conservadora. Elas são frugais e contêm um excesso de reservas para preservar a flexibilidade.

 

Então, três lições para proprietários e líderes de negócios:

1. Reconheça em que ponto do ciclo de vida está sua indústria. A vida útil está cada vez mais curta, então os ciclos de vida estão se comprimindo.

Avalie sua habilidade de se manter no jogo. Você tem o talento? O vigor financeiro? As alianças significativas?

2. Administre seu negócio com paixão e forme um excelente conselho para ajudá-lo a se desconectar dele. Esteja preparado para vender qualquer negócio ou diminuir sua exposição a ele quando for a hora certa.
3. Semeie empreendimentos para manter suas opções em aberto.

Nenhum pessimista deveria ficar surpreso com o fato de que o processo de “destruição criativa” de Schumpeter continua fora de controle. Mas até mesmo Thomas Hobbes ficaria atordoado pela rápida taxa de transformação e pela concorrência do “vencedor leva tudo” que experimentaremos na próxima década.

Ande mais rápido, Hobbes.